Erfolgreiche Kommunikation für industrielle Lösungsanbieter

Die Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg industrieller Unternehmen, die sich in Richtung Solutions Provider entwickelt haben oder eine solche Entwicklung anstreben. Der vorliegende Beitrag stützt sich auf eine umfassende qualitative und quantitative Untersuchung und liefert Ansatzpunkte sowie praxisrelevante Regeln für die optimale Gestaltung der Kommunikation industrieller Lösungsanbieter.

Veränderte marktbezogene Rahmenbedingungen haben in der jüngeren Vergangenheit vor allem in der Industriegüterbranche dazu geführt, dass sich Unternehmen zunehmend von reinen Produkt- zu Lösungsanbietern weiterentwickelt haben. Eine solche strategische Neuorientierung erfordert Änderungen in verschiedenen Unternehmensbereichen, da das Lösungsgeschäft im Vergleich zum Produktgeschäft anderen, spezifischen Regeln unterliegt (vgl. Böcker/Goette 1994, S. 116 und Johansson/Krishnamurthy/Schlissberg 2003, S. 118). Namentlich die Kommunikation wird durch einen solchen Strategiewechsel vor besondere Herausforderungen gestellt (vgl. Mattsson 1973, S. 114f.). Die interne und externe Neupositionierung des Unternehmens als Lösungsanbieter, die Kommunikation im Interaktionsprozess mit den Kunden sowie die anschauliche Vermittlung des Nutzens umfassender Lösungen sind zentrale Beispiele hierfür. Führungskräfte in der Unternehmenspraxis stehen somit vor neuen, zum Teil sehr komplexen kommunikativen Aufgaben, die aber meistens entweder nicht richtig wahrgenommen oder aufgrund der daraus entstehenden Konsequenzen bewusst nicht berücksichtigt werden. Oft sind die Verantwortlichen auch mit diesen Anforderungen und Aufgaben einfach überfordert (vgl. Simão 2006, S. 5).

Um diesen Herausforderungen entgegenzuwirken und Führungskräfte praktische Hilfestellung dabei zu bieten, wurde in einer umfassenden empirischen Untersuchung ein Konzept für die Analyse und Gestaltung der Kommunikation industrieller Lösungsanbieter entwickelt (vgl. Simão 2006, S. 78ff.). Hierbei wurden praxisrelevante Handlungsempfehlungen erarbeitet, die Anregungen für die optimale Gestaltung der Kommunikation solcher Anbieter geben sollen. Das Konzept und die Erfolg versprechenden Massnahmen für die Kommunikation werden im Folgenden dargestellt.

Drei-Ebenen-Kommunikationskonzept für industrielle Lösungsanbieter

Unternehmen in der Praxis stehen grundsätzlich vor der Aufgabe, einerseits ihr Angebot und andererseits die Unternehmung als Ganzes sowohl intern als auch extern zu kommunizieren. Man unterscheidet also zwischen Produkt- und Unternehmens­­­kommunikation als Handlungsebene der Kommunikation (vgl. Hermanns/Püttmann 1993, S. 21f.). Beim Einsatz von Leistungssystemen kommt darüber hinaus der starken Interaktion zwischen Kunden und Anbietern eine wichtige Bedeutung zu (vgl. Günter 1988, S. 109). Im Bereich der Interaktion besitzt die Kommunikation eine Unterstützungs- und Schnittstellenfunktion. Dies stellt eine weitere Handlungsebene dar. Daher werden als Handlungsebenen der Kommunikation für Lösungsanbieter die Leistungsebene, die Interaktionsebene und die Unternehmens­ebene definiert.

Zwischen den drei Handlungsebenen und dem Leistungssystem­ansatz von Belz, der Produkte und Dienstleistungen zu umfassenden Lösungen verknüpft (vgl. z. B. Belz 1989, S. 251), kann eine Verbindung hergestellt werden, indem die Schalen des Leistungssystems den Ebenen zugeordnet werden (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Die drei Handlungsebenen der Kommunikation für Lösungsanbieter

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an das Schalenmodell von Belz (vgl. Belz et al. 1997, S. 29).

Die inneren Schalen von „Produkt“ bis „Dienstleistungen“ gehören zur Leistungsebene. Die Herausforderungen für die Kommunikation bestehen auf dieser Ebene v. a. darin, die Einzelleistungen den Kunden prägnant zu kommunizieren. Prinzipiell sind Leistungssysteme durch eine hohe Interaktion zwischen Kunden und Anbietern gekennzeichnet. Bei den Schalen „Integration der Leistung“ und „Integriertes Projektmanagement“ ist die Zusammenarbeit zwischen Kunden und Anbietern naturgemäss besonders intensiv. Diese beiden Schalen sind daher auf der Interaktionsebene angesiedelt. Hier stehen die Beziehungspflege und das Management der Interaktion mit den Kunden im Vordergrund. Die Schale „Emotionales Profil und Kundenerlebnis“ schliesslich gehört zur Unternehmensebene, die u. a. Aspekte wie Image, Positionierung, Reputation und Bekanntheit eines Unternehmens beinhaltet.

An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass eine strikte Trennung der Handlungsebenen nicht immer möglich ist. Die jeweiligen Ebenen stehen zueinander in Beziehung, da eine Aktion auf einer bestimmten Ebene sowohl positive als auch negative Ausstrahlungseffekte auf die anderen Ebenen haben kann. So spiegelt sich z. B. die Corporate Identity eines Unternehmens (Kommunikation auf der Unter­nehmensebene) in der Leistungsdokumentation (Kommunikation auf der Leistungs­ebene) wider. Eine geeignete Dokumentation der Leistungen unterstützt ihrerseits auch die Zusammenarbeit und die Interaktion zwischen Kunden und Anbieter (Kommuni­kation auf der Interaktionsebene). Im Rahmen der Interaktion und Zusammenarbeit mit den Kunden wird ein Feedback darüber eingeholt, wie das Unternehmen und seine Leistungen von den Kunden wahrgenommen werden. Daraus können wichtige Hinweise für die Verbesserung der Kommunikation auf der Unternehmens- und Leistungs­­ebene gewonnen und Vorschläge für Leistungs­verbesse­rungen gemacht werden. Die einzelnen Ebenen sollten daher nicht isoliert, sondern integriert betrachtet werden. Demzufolge sollten auch die Aktivitäten auf den einzelnen Ebenen nicht getrennt voneinander, sondern konzertiert durchgeführt werden. In diesem Fall handelt es sich um eine ebenenübergreifende Kommunikation (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Drei Ebenen der Kommunikation für industrielle Lösungsanbieter

Quelle: Eigene Darstellung.

Erfolgsversprechende Massnahmen auf den drei Kommunikationsebenen

Wie oben bereits angedeutet, geht es in der Kommunikation auf der Unternehmensebene insbesondere darum, Unternehmen in der Wahrnehmung von Kunden und Mitarbeitern als Lösungsanbieter zu positionieren (vgl. Simão 2006, S. 89ff.). Dies weil in vielen Fällen die neue Positionierung des Unternehmens sowohl den Kunden als auch den Mitarbeitern nicht klar ist, und das Unternehmen nicht als kompetenter Partner für umfassende Problemlösungen wahrgenommen wird. Ferner verhindert die in vielen Industrieunternehmen immer noch vorherrschende produktorientierte Sichtweise den Aufbau des Lösungs­­geschäfts (vgl. Lay 1998a, S. 2). Für Unternehmen reicht es jedoch nicht, eine klare Positionierungsstrategie als Lösungsanbieter zu entwickeln; vielmehr muss diese Strategie auch auf effektive Weise kommunikativ unterstützt werden (vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 503). Daher gelten folgende Hinweise für die Gestaltung Ihrer Kommunikation auf der Unternehmensebene:

· Verwenden Sie Erfolgsstorys, Kundenstatements und Pilotprojekte als Referenzen intensiv in Ihrer Kommunikation!

· Positionieren Sie Ihre Unternehmensmarke als Marke eines Lösungsanbieters!

· Nutzen Sie Zertifizierungen, Gütesiegel und Auszeichnungen in Ihrer Kommunikation!

· Vermitteln Sie die Unternehmenskompetenz durch Statements über die Kompetenz der Mitarbeiter in Ihrer Kommunikation!

Mit Hilfe solcher Massnahmen wird sichergestellt, dass Unternehmen sich intern und extern als Lösungsanbieter positionieren, ihre Kompetenz und Leistungsfähigkeit im Lösungsgeschäft beweisen und sich von den Wettbewerbern differenzieren können.

Was die Interaktionsebene betrifft, erfordern die enge Interaktion und die neue Arbeitsteilung zwischen Anbietern und Kunden im Rahmen des Lösungsgeschäfts die Entwicklung neuer Konzepte für die Zusammenarbeit zwischen den Geschäfts­partnern. Da die bestehenden Kunden im Produktgeschäft meistens nicht die relevanten Kunden für das Lösungsgeschäft sind (vgl. Foote et al. 2001, S. 88), liegt ein wichtiges Problem beim Verkauf integrierter Problemlösungen in der mangelnden Kenntnis der relevanten Kunden und deren aktueller Bedürfnisse. Ausserdem verstehen viele Verkäufer das neue Lösungsgeschäft nicht und können deshalb dem Kunden gegenüber nicht entsprechend argumentieren (vgl. Anderson/Narus 1995, S. 113). Durch die Kommunikation auf der Interaktionsebene gestaltet das Unternehmen die Kommunikation im Rahmen dieser Zusammenarbeit und Interaktion mit den Kunden sowie in der internen Interaktion (vgl. Simão 2006, S. 163ff.). Als besonders Erfolg versprechende Massnahmen in der Kommunikation auf der Interaktionsebene gilt Folgendes:

· Delegieren Sie die Verkaufsfunktionen an Mitarbeiter, die Lösungen für Kunden erstellen!

· Unterstützen Sie die Verkäufer bei der Kundeninteraktion durch Tools wie z. B. Checklisten, Guidelines und Argumentations­hilfen!

· Erstellen Sie klare Prozess- und Ablaufbeschreibungen für die Kunden!

Durch den Einsatz dieser Massnahmen erleichtern Sie die Beschaffung von Informationen über Ihre Kunden und die Interaktion sowohl für Ihre Mitarbeiter als auch für die Kunden und verbessern gleichzeitig die Geschäftsbeziehung mit den Kunden.

Auf der Leistungsebene kommuniziert das Unternehmen über umfassende Leistungs- und Kundensysteme sowie einzelne Leistungsbausteine (vgl. Simão 2006, S. 247ff.). In der Unternehmenspraxis tun sich industrielle Lösungsanbieter oft schwer, die Einzigartigkeit und den Nutzen ihrer Lösungen den Kunden zu vermitteln. Dies liegt zum einen in der hohen Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit der angebotenen Lösungen und zum anderen im mangelnden Know-how des Kunden über diese Lösungen (vgl. Wimmer/Zerr 1995, S. 85). Ferner ist die Professionalität von Unternehmen in der Kommunikation von Lösungen im Vergleich zur Kommunikation von Produkten geringer (vgl. Simão 2006, S. 259). Vor diesem Hintergrund gelten folgende Empfehlungen, um den Erfolg Ihrer Kommunikation auf der Leistungsebene zu gewährleisten:

· Verwenden Sie in Ihrer Kommunikation strukturierte und transparente Leistungskonzepte und -dokumentationen!

· Verwenden Sie unsicherheitsreduzierende Qualitätssignale in Ihrer Kommunikation!

· Beweisen Sie den Nutzen Ihrer Lösungen durch die Kalkulation des Kosten- und Sparpotenzials einer integrierten Lösung im Vergleich zu Einzelleistungen!

Mit einer solchen Kommunikation sind Sie in der Lage, die Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit Ihrer Lösungen zu reduzieren und den Kunden von deren zusätzlichem Nutzen zu überzeugen.

Fazit

Die Kommunikation industrieller Lösungsanbieter kann aufgrund ihrer Vielfalt als eine sehr komplexe und anspruchsvolle Aufgabe gesehen werden, die in vielen Unternehmen immer noch unterschätzt und vernachlässigt wird. Um den Erfolg der neuen Strategie als Lösungsanbieter sicherzustellen, ist es für Unternehmen wichtig, klar und eindeutig auf allen Kommunikationsebenen zu kommunizieren. Jedoch sollten die Kommunikations­verantwortlichen die Schwerpunkte auf jener Ebene ansetzen auf welcher sie am meisten mit Problemen konfrontiert werden oder auf jener, die für den Erfolg ihres Geschäfts am bedeutendsten ist.

Ausführliche Ergebnisse finden sich im Buch von Tânia Simão mit dem Titel „Kommunikation für industrielle Lösungsanbieter“. Das Buch wird ab Ende Oktober 2006 veröffentlicht und stützt sich auf einer umfassenden qualitativen und quantitativen Untersuchung. Als Leser haben Sie folgende Vorteile: · Umfassende Ergebnisse aus einer schriftlichen Befragung bei 210 industriellen Unternehmen · 29 Praxisbeispiele der Kommunikation industrieller Unternehmen in der Praxis · Praxisorientierte Anleitungen für die optimale Gestaltung der Kommunikation auf verschiedenen Kommunikationsebenen · Drei ausführliche Fallstudien über die Kommunikation bei drei namhaften industriellen Unternehmen (Bossard AG, Polymeca AG, Testo Industrial Services AG) Bitte bestellen Sie die Publikation direkt am Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen (IMH-HSG) für CHF 90.- bei Frau Karin Halder (karin.halder@unisg.ch).

Literatur

Anderson, J. C./Narus, J. A. (1995): Nur wohlüberlegte Zusatzleistungen fördern das Geschäft, in: Harvard Business Manager, 17. Jg., Nr. 3/1995, S. 107-114.

Belz, C. (1989): Konstruktives Marketing: Marketing-Diagnose und Lösungen für umkämpfte Märkte in Sättigung, Stagnation und Schrumpfung, St. Gallen: Savosa.

Belz, C./Schuh, G./Gross, S. A./Reinecke, S. (1997): Erfolgreiche Leistungssysteme in der Industrie, in: Belz, C. et al. (Hrsg.): Industrie als Dienstleister, St. Gallen: Thexis, S. 14-107.

Böcker, J./Goette, T. (1994): Das Systemgeschäft folgt eigenen Regeln, in: Harvard Business Manager, Nr. 2/1994, S. 116-124.

Foote, N. W./Galbraith, J./Hope, Q./Miller, D. (2001): Making Solutions the Answer, in: The McKinsey Quarterly, No. 3/2001, pp. 84-93.

Günter, B. (1988): Systemdenken und Systemgeschäft im Marketing: Ansatzpunkte und Schwierigkeiten für Konzeption und Umsetzung, in: Marktforschung & Management, 32. Jg., Nr. 4/1988, S. 106-110.

Hermanns, A./Püttmann, M. (1993): Integrierte Marketing-Kommunikation, in: Berndt, R./Hermanns, A. (Hrsg.): Handbuch Marketing-Kommunikation: Strategien – Instrumente – Perspektiven – Werbung – Sales Promotion – Public Relations – Corporate Identity – Sponsoring – Product Placement, Wiesbaden: Gabler, S. 19-42.

Johansson, J. E./Krishnamurthy, C./Schlissberg, H. E. (2003): Solving the Solutions Problem, in: McKinsey Quarterly, No. 3/2003, pp. 117-125.

Kotler, P./Bliemel, F. (2001): Marketing Management: Analyse, Planung und Verwirklichung, 10., überarb. und aktual. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Lay, G. (1998a): Dienstleistungen in der Investitionsgüterindustrie - Der weite Weg vom Sachguthersteller zum Problemlöser, in: Fraunhofer ISI - Mitteilungen aus der Produktionsinnovationserhebung, Nr. 9, April 1998, S. 1-13.

Mattsson, L.-G. (1973): Systems selling as a strategie on industrial markets, in: Industrial Marketing Management, Vol. 3, pp. 107-120.

Simão, T. (2006): Kommunikation für industrielle Lösungsanbieter, Dissertation Universität St. Gallen, St. Gallen (in Vorbereitung).

Wimmer, F./Zerr, K. (1995): Service für Systeme: Service mit System,
in: Absatzwirtschaft, Nr. 7/1995, S. 82-87.

Dr. des. Tânia Simão: Ehemalige wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen (IHM-HSG), hat vor kurzem ihre Dissertation zum Thema „Kommunikation für industrielle Lösungsanbieter“ abgeschlossen. Ihre Forschungsinteressen liegen in den Bereichen Leistungs- und Kommunikationsmanagement, Business-to-Business-Marketing, Marktbearbeitung, Dialogmarketing und CRM.