Schlüssel zum KAM-Erfolg

Strategische Kunden geniessen besondere Aufmerksamkeit. Ohne schlüssige Systematik verpufft jedoch die Wirkung aller Anstrengungen des Schlüsselkunden-Managements. Das St. Galler Key Account Management Konzept und ein darauf basierendes Weiterbildungsprogramm weist Key Account Managern den Weg zum KAM-Erfolg.

Die meisten Unternehmen bearbeiten strategisch bedeutende Kunden anders als Durchschnittskunden. Häufig fehlt ihnen dabei jedoch ein systematischer Ansatz, der es erlaubt, Kunden- und Mitarbeiterpotenziale optimal auszuschöpfen. So bedarf es vielfältiger Fähigkeiten und spezifischer Vorgehensweisen der Kundenkontakt-Personen, um die gesamte Leistung eines Unternehmens oder eines ganzen Konzerns zu bündeln. Da hervorragendes Produktwissen und ausgereifte Verkaufstaktik selten ausreichen, wenn Schlüsselkunden professionell betreut werden wollen, sind viele Key Account Manager ohne systematische Arbeitshilfen häufig überfordert.

Seminar „Excellence im Key Account Management“
Das Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen beschäftigt sich bereits seit vielen Jahren mit dem Bearbeiten von Schlüsselkunden. Dabei hat es zum einen wichtige Forschungserkenntnisse zur Organisation des KAM, zum Leistungsmanagement im KAM oder zur Führung von KAM-Teams hevorgebracht. Zum anderen resultierte die enge Zusammenarbeit mit der Praxis in der Entwicklung einer Vielzahl von Konzepten, Methoden und Tools. Das gesammelte Wissen wird nun im St. Galler Key Account Management Konzept systematisiert und zweimal jährlich Interessierten in einem 8-tägigen Kurs vermittelt. Das Seminar spricht all diejenigen an, die für die Bearbeitung strategischer Kunden verantwortlich bzw. mitverantwortlich sind und systematische Methoden und Tools benötigen, um ihre tägliche Arbeit effektiv und effizient zu gestalten.

Das St. Galler Key Account Management Konzept
Beim St. Galler Key Account Management Konzept folgt das Forscherteam dem Prinzip von Schlüssel und Schloss: Ein individueller Schlüssel mit dem passenden Profil entriegelt das Schloss und gewährt demjenigen, der den Schlüssel richtig zu verwenden versteht, den erfolgreichen Zutritt zum Schlüsselkunden, indem er für Anbieter und Kunde gleichermassen Vorteile schafft (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Schlüssel zum Erfolg im Key Account Management

Erfolgreiches Key Account Management basiert dabei auf einer eingehenden Analyse des Key Accounts und der Anbietersituation (KAM-Analyse), dem planvollen Umsetzen individueller Kundenstrategien (KAM-Realisierung), einem systematischen Abstimmen des Schlüsselkundenkonzepts auf die Unternehmensstrategie (KAM-Integration) und dem Schaffen geeigneter infrastruktureller Voraussetzungen (KAM-Fundament).

Funktionales Key Account Management
Die Fähigkeiten, die ein Key Account Manager bzw. die Mitglieder eines Key Account Teams benötigen, beziehen sich in erster Linie auf Analyse und Realisierung. Im Rahmen des funktionalen Key Account Managements obliegt es dem Schlüsselkunden-Manager die Situation seines Kunden, seiner spezifischen Bedürfnisse und Entscheidungsstrukturen sowie der Leistungen, Kompetenzen und Strukturen des eigenen Unternehmens zu analysieren, um daraus eine kundenindividuelle Schlüsselkunden-Strategie abzuleiten sowie einen Key-Account-Plan zu entwerfen und ihn systematisch umzusetzen. Die dafür nötigen Arbeitsschritte und Prozesse müssen einer bestimmten Logik folgen, um ein effizientes Vorgehen zu gewährleisten. Der KAM-Zirkel im St. Galler Key Account Management Konzept systematisiert das Vorgehen, strukturiert die Aufgaben der operativen Key Account Bearbeitung und verdeutlicht den kontinuierlichen Charakter des Prozesses (vgl. Abbildung 2). Der KAM-Zirkel stellt somit einen Bezugsrahmen für die tägliche Arbeit von Key Account Managern bzw. Key-Account-Team-Mitgliedern dar.

Abbildung 2: Der KAM-Zirkel im St.Galler Key Account Management Konzept

Der KAM-Zirkel unterscheidet fünf wesentliche Schritte. Ausgehend von den Analyseergebnissen sind konkrete Strategien und Ziele für einzelne Schlüsselkunden zu entwickeln. Der Key Account Manager wählt dabei aus unterschiedlichen Strategievarianten die geeignete Option aus. Diese gilt es nun mit Leben zu füllen. Dementsprechend müssen die einem Schlüsselkunden zugute kommenden Leistungen bestimmt werden. Ebenso gilt es, die Gegenleistungen des Key Accounts zu berücksichtigen. Neben dem Preis gehören dazu unter anderem auch die Bereitschaft des Kunden zum Aufbau geeigneter Key Supplier Strukturen oder der Wille sich in gemeinsamen Projekten zu engagieren. Leistungen und Gegenleistungen finden in speziellen Verträgen mit einzelnen Key Accounts ihren Niederschlag.
Aus den zu erbringenden Leistungen und Gegenleistungen lassen sich darauf hin konkrete Aufgaben und Prozesse ableiten, die es zu koordinieren und zu realisieren gilt. Die Prozesse im KAM unterscheiden sich in rein interne Prozesse (z.B. Teambuilding, Auftragsabwicklung, Konfliktmanagement) und Prozesse unter Einbeziehung des Key Accounts (z.B. Prozess und Projektmanagement, Beziehungsmanagement, Verhandlungen). Aufgaben und Prozesse werden von Personen im Anbieterunternehmen und ggfs. auch im Key Account Unternehmen koordiniert und erbracht. Der Key Account Manager bzw. die Key Account Teams spielen daher eine besondere Rolle bei der Realisierung, die mit der Erfolgsmessung im KAM abgerundet wird. Die Ansätze zur Erfolgskontrolle im KAM sollten idealerweise zu einem KAM-Cockpit vereinigt werden.

Organisatorisches Key Account Management
Da Key Account Management in Unternehmen nicht als Insellösung realisiert werden kann, ist eine systematische Integration des Konzepts in das Gesamtunternehmen erforderlich. Dabei müssen die unternehmensindividuellen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. „KAM-Integration“ und „KAM-Fundament“ bilden die organisatorische Ebene des KAM.
Bei der Integration gilt es unter anderem Key-Account-Strategien mit der Unternehmensstrategie abzustimmen, mögliche negative Ausstrahlungseffekte einer Bevorzugung von Schlüsselkunden auf Durchschnittskunden zu berücksichtigen, Karrierewege für Key Account Manager in der Personalentwicklungsstrategie zu integrieren, Entscheidungskompetenzen zwischen Schlüsselkunden- und Product Managern bzw. General Managern sinnvoll aufzuteilen oder die KAM-Steuerung an vorhandene Controlling-Systeme anzupassen.
Das Fundament eines erfolgreichen Key Account Managements bilden beispielsweise der Grundsatzentscheid des Top-Managements auf strategisch wichtige Kunden zu fokussieren, hochwertige Grundleistungen, ein qualifizierter Mitarbeiterstamm, eine systematisch entwickelte Unternehmenskultur oder professionelle Informations- und Kommunikationssysteme.
Beide Ebenen des organisatorischen KAM werden in erster Linie durch die Vertriebsleitung und das Top Management bestimmt. Zudem beeinflussen kundenferne Unternehmensbereiche, wie das Personalmanagement, der technische Support oder das strategische Controlling das Fundament für eine erfolgreiche Schlüsselkunden-Bearbeitung. Key Account Manager, die die Mechanismen des Zusammenspiels verschiedener Abteilungen und Schnittstellen verstehen, können durch internes Networking Einfluss auf die KAM-Integration und das KAM-Fundament nehmen. Daher ist es wichtig, dass Key Account Manager nicht nur die dem KAM-Zirkel zuzurechnenden Aufgaben und Instrumente beherrschen, sondern ihren Wirkungskreis darüber hinaus geltend machen, um die organisatorische Ebene des Key Account Managements aktiv mitzugestalten.