Markenführung für Investitionsgüter als Kompetenz- und Vertrauensmarketing

1 Markenführung für Investitionsgüter
Investitionsgüter sind komplex. Die anbietenden Unternehmungen sind oft mit verschiedenen Sparten sehr vielseitig in den weltweiten Märkten tätig. Die Kun- den in den zahlreichen Abnehmerbranchen befassen sich in aufwendigen Projek- ten mit den meist risikoreichen Investitionen. Einbezogen sind die Geschäftslei- tung, die Spezialisten von verschiedenen Unternehmungsfunktionen und die Mitarbeiter, die zukünftig die Anlagen bedienen. Trotz abgegrenzten und engen Beziehungen von Anbietern zu ihren Kunden beeinflussen oft die Öffentlichkeit, Politiker, Personen in nachgelagerten Märkten sowie ihre Endkunden die Kauf- entscheide. Diese Massenmärkte stehen nicht im Vordergrund; sie beeinflussen die wichtigen Entscheidungsträger lediglich ergänzend. Die Vielfalt und Kom- plexität zersplittert die Wahrnehmung des Angebotes durch die Zielgruppen der Unternehmung. Es gilt demgemäß in der Kommunikation für Investitionsgüter, komplexe Leistungen und Unternehmungen für differenzierte Kunden- und Umfeldgruppen in der Welt wirksam zu erklären.

Ziel dieses Beitrages ist es, die besonderen Informationsbedingungen für Investitionsgüter zu erfassen, die Bedeutung der Markenführung (auch) für Investi- tionsgüter zu begründen und Lösungen des Kompetenz- und Vertrauensmarke- ting aufzuzeigen. Markenführung ist ein übliches Thema für die Konsumgüterin- dustrie. Sie bezeichnet abgegrenzte Sortimente oder einzelne Produkte für ihre Kunden in Massenmärkten mit Marken und interpretiert sie im Erfolgsfalloft über Jahrzehnte trendgemäß, aber eindeutig. Weil die Markenartikel in Beschaffenheit und Qualität weitgehend konstant bleiben, kann sich die Kommunikation auf ihre Aufgabe der Positionierung konzentrieren. Meist geht es darum, einen Mehrwert für Kunden zu schaffen und beispielsweise einfache Produkte mit Erl~bnissen zu verknüpfen. Für viele Investitionsgüter fehlt es nicht an Themen und Argumenten; nahezu täglich können Unternehmungen über technische und anwendungsorientierte Neuerungen informieren, und sie überfordern ihre Kun- den damit. Eine bewußte Markenführung für Investitionsgüter erlaubt, die Aus- sage für Unternehmungen auf wichtige Konstanten zu konzentrieren und zu vereinfachen. Marken stehen für die integrierte Kompetenz des Anbieters; das Image bei Kunden und Öffentlichkeit entscheidet oft in umkämpften und rezessiven Märkten mit gleichwertigen Konkurrenten und bei hoher Unsicherheit von Kunden.

2 Marketing- und Kommunikationsbedingungen für Investitionsgüter
Es ist nicht möglich, eine Marketingdiagnose für sämtliche technischen Produkte oder Investitionsgüter durchzuführen (Forschner 1989; Belz/Tomczak 1992). Backhaus ( 1992) unterscheidet beispielsweise sorgfaltig zwischen :

(1) Produktgeschäft (Einzelaggregate und Komponenten, Ersatzteile),
(2) Systemgeschäft und
(3) Anlagengeschäft.

Eine Diagnose in unterschiedlichen Unternehmungen und Märkten für Investitionsgüter zeigt typische und generelle Problemfelder, wie sie Abbildung 1 zusammenfaßt. Markenführung bewegt sich im Dreieck von Kunden (und Beeinflussern), Konkurrenten und eigener Unternehmung. In der Analyse gewichten wir die Problemfelder zwischen Unternehmung und Kunde besonders stark.

2.1 Problem 1 - Auswechselbare Angebote
Die Qualität und physische Beschaffenheit der Leistungen verschiedener Anbieter differenzieren sich oft wenig und sind für die Abnehmer selbstverständlich. Im technischen Bereich trägt auch die Normierung ( etwa im EG- Raum ) dazu bei. Der Kunde erkennt Unterschiede nicht mehr und kann ohne Nachteile aus vielen Alternativen wählen. Investitionsgüter bedeuten spezifische Projekte und Lösungen für einzelne Kunden; unzählige Kombinationsvarianten der Leistungen sind möglich. Zwar unterscheiden sich die Systemangebote verschiedener Anbieter, der Kunde ist aber häufig nicht in der Lage, wesentliche Leistungsunterschiede für seine eigene Situation zu erfassen. Bei High-Tech-Lösungen lassen sich die Angebote oft nicht einmal durch die Anbieter selbst zuverlässig beurteilen. Eine Vielfalt und technische Vorteile, die der Kunde nicht beurteilen kann, verwischen die Unterschiede. Technologisch einzigartige Lösungen genügen nicht, um sich durchzusetzen.

2.2 Problem 2 - Informationsflut für Kunden
Wichtig ist generell die enorme Informationsflut. Kroeber-Riel konnte messen, daß die Empfänger durchschnittlich nur zwei bis acht Prozent der Informationen aufnehmen, der Rest ist »Informationsmüll« (Kroeber-Riel 1991, S. 11 ff.; Wurmann 1990, S. 31 ff.; Postman 1992). Informationsflut fördert falsche Entscheidungskriterien und Fehlentscheide des Kunden.
Die Aufgabe der Kommunikation wird damit erschwert bis unmöglich; Vorhandene Differenzen lassen sich nur mit großem Aufwand bei Kunden durchsetzen. Zudem verwischen die Anbieter durch monotone Argumente, Techniklastigkeit, Pseudoinnovationen, unsorgfältige Realisierungen und leere Verspre-
chungen ohne Leistung die Unterschiede zwischen den Angeboten selbst. Häufig entspricht es der Wertvorstellung von Führungskräften, den Kunden möglichst umfangreich zu informieren: »Eine dynamische, exzellente Unternehmung hat den Kunden auch viel mitzuteilen!« Diese Einstellung verhindert erfolgreich, daß sich die Kommunikqtion für Investitionsgüter auf die realen Informationsbe- dingungen einstellt Auch wenn bei manchen Kunden im Investitionsgüterbereich ein »high involvement« festzustellen ist, gehen trotzdem zu viele Anbieter von einer Kontaktillusion aus (Haedrich/Tomczak 1990, S. 42ff.).

2.3 Problem 3 - Steigende Risiken für Innovationen und enormer Aufwand für Einführungen
Der technologische Drive in manchen Märkten läßt die Leistungsinnovationen oft Schlag auf Schlag folgen. Viele Kunden sind überfordert und überspringen mehrere Produktgenerationen. Konkurrenten ahmen erfolgreiche Innovationen rasch nach; es bleibt der Preiskampf. Oft differenzieren sich die Angebote in Optionen, die der Kunde beim Kaufentscheid einbezieht, aber später nicht mehr nutzt. Innovationen verselbständigen sich damit von ihrer Nutzung.
Innovationen sind zunehmend risikobehaftet und aufwendig (Backhaus 1991 a, S. 11) .Einzelne Anbieter sind oft nicht mehr in der Lage, innovative Systeme durchzusetzen. Erbitterte Konkurrenten gewähren sich gegenseitig Lizenzen, weil auch Abnehmer nicht gewillt sind, sich einem oder wenigen Lieferanten auszuliefern. Die Gratwanderung zwischen einzigartigen Systemen (Systemschutz und Alleingang) sowie einer breiten Marktakzeptanz, um die immensen Investitionen für Forschung und Entwicklung zu amortisieren und auch rationelle Voraussetzungen in der Produktion zu schaffen, wird immer gefährlicher. Die vernetzte Zusammenarbeit von Konkurrenten vermindert das eindeutige Profil des einzelnen Unternehmens. Um neue Leistungen erfolgreich und beschleunigt einzuführen, gilt es, mit der Kommunikation den Lernprozeß des Kunden zu fördern und ihn mit den Fortschritten der Unternehmung zu verbinden. Entscheidend ist dabei auch die wahrgenommene Verläßlichkeit eines Anbieters im raschen Wandel.

2.4 Problem 4 -Leistungszersplitterung im Spannungsfeld von Kundenwünschen und Konkurrenz der Anbieter
Was sich vor zehn Jahren mit fünf Standardprodukten abdecken ließ, wurde inzwischen oft durch komplexe Sortimente mit 50 bis 150 Produktvarianten, zahlreichen Optionen und Kombinationsmöglichkeiten ersetzt. Besonders in attraktiven Märkten steigt die Anzahl der Anbieter drastisch. In manchen Märkten prägen Liberalisierung und Globalisierung das Bild; Beispiel ist die weltweite TeIekommunikationsindustrie.
Investitionsgütermarketing neigt zu einer kundenbezogenen, individuellen und maßgeschneiderten Lösung für Kunden. Wenig ist in diesem Bereich repetitiv oder wiederholt sich erst nach Monaten und Jahren. Dokumentationen zu einzelnen Refernzanlagen und Kundenlösungen belegen die Vielfalt. Die Gefahr ist gross, dass Anbieter von Investitionsgütern sich zersplittern, sich anpassen und den Markt nicht gestalten und selektionieren. Verbleibende Chancen der Multiplikation und Standardisierung werden oft nicht genutzt und auch von Mitarbeitern emotional abgelehnt (vgl. Beglinger et al. 1992, S. 153 ff.). Auch Dienstleistungssortimente explodieren. So gibt es in manchen Unternehmungen kaum mehr eine denkbare Dienstleistung, die nicht bereits für den Kunden erbracht wird. Ein zersplittertes Durcheinander von Einzelleistungen führt zu Unwirtschaftlichkeit und einem Verschleiß der Kräfte. Im Extremfalloptimieren Unternehmungen Einzeltransaktionen und passen Produkte, zusätzliche Dienstleistungen, Expreßlieferungen oder besondere Zahlungskonditionen und Financial-Engineering dem Verhandlungsgeschick des Kunden an. Die Zusatzleistungen lassen sich dabei meist ungenügend verrechnen. Natürlich bewirken die individuellen Ansprüche von Kunden ebenfalls eine erhöhte Leistungsvielfalt. Die Abnehmer sind oft bestrebt, Sonderlösungen ohne Sonderpreise durchzuset- zen. Den Focus aufEinzelleistungen fördern Kunden durch die analytische Preisverhandlung, wie sie vor allem bei größeren Anschaffungen und Projekten anzutreffen ist. Bei Investitionsgütern vergleichen Abnehmer nicht den Gesamtpreis des Angebotes, sondern verhandeln über die Teilleistungen und Komponenten gesondert. Oft splitten sie ihre Aufträge oder nutzen das Know-how von qualifizierten Anbietern aus der Akquisitionsphase, um es später den Billiganbietern zur Ausführung zu überlassen. Fazit dieser Entwicklung: Unternehmen verwalten riesige Leistungskonglomerate, anstatt sie zu gestalten. Differenzierte Ansprüche von Kunden für Technik und Dienste führen dazu, daß im Marketing immer feinere Segmente zu bilden sind. Investitionsgütermarketing unterscheidet nicht nur nach Abnehmerbranchen und Anwendungen, sondern auch nach verschiedenen Entscheidern und Beeinflussern von Geschäftsleitung, Produktionsleiter, Leiter Forschung und Entwicklung, Einkaufsmanager bis zum »blue collar worker«, welcher Anlagen bedient. Den Konflikt zwischen vielfältig einsetzbarer Technologie (technischer Kompetenz) und Problemlösungen für Kun- dengruppen (Kundenkompetenz) erleben Anbieter für Investitionsgüter besonders intensiv. In manchen bisher technisch orientierten Unternehmen ist eine Umorientierung auf Kundensegmente festzustellen, die auch zu neuen technischen Angeboten führen. Es wird zunehmend schwieriger, sich für einzelne Produkte, Dienstleistungen und Kundenlösungen im Markt Aufmerksamkeit zu verschaffen.

2.5 Problem 5 - Komplexe Anbieter
Die Konzerne für Investitionsgüter sind oft ausgesprochen heterogen, auch wenn sie sich häufig in ihrer Strategie zunehmend auf das Kerngeschäft konzentrieren. Es wird zunehmend schwieriger die Tätigkeit der Unternehmungen zu erklären. Auch interne Kommunikationsprobleme sind eine Folge. So umfassen beispielsweise die Schott-Glaswerke (D-Mainz) 62 Unternehmen mit weltweit 100 Produktionsstätten, sie sind in 100 Ländern mit ihren 50000 Produkten präsent. Ebenso vielfältig ist Daimler-Benz mit Mercedes-Benz, AEG, Deutsche Aerospace und Debis mit zahlreichen Unternehmungen. Der schwedisch-schweize- rische Konzern ABB umfaßt weltweit 1300 dezentral geführte »multidomestic« Gesellschaften, beschäftigt 215000 Mitarbeiter und ist in 140 Ländern tätig. Inzwischen hängen 40 Prozent des Konzernumsatzes mit Umweltschutz zusammen, ohne daß dieser Umstand genügend bekannt ist. In der Öffentlichkeit werden Konzerne jedoch oft nur nach den Leistungen beurteilt, die sie bereits vor Jahrzehnten erbrachten oder sogar inzwischen veräußerten. Beispiel dafür ist der prägende Bereich der abgestoßenen Schiffsdieselmotoren für Sulzer. Auch zahlreiche Klein- und Mittelbetriebe bieten Investitionsgüter an. Sie verfügen aber häufig nicht über das Potential, sich in den Weltmärkten außerhalb ihrer spezialisierten und vielfältigen Abnehmergruppen zu erklären. Kleinere Anbieter würden sich aber mit Vorteil auf Kernkompetenzen konzentrieren, um sich im Informationswettbewerb durchzusetzen und sich nicht zusätzlich in ihrer Informationsarbeit zu zersplittern.
Einige generelle Defizite der Kommunikation von Investitionsgüterunternehmungen lassen sich wie folgt kennzeichnen:
Defizit 1 - Kundenorientierung: Technologielastige Kommunikation oder ein »Engineering approach« verhindern, daß in der Sprache des Kunden kommuniziert wird. Sprachbarrieren zwischen Technikern und Kaufleuten lassen sich weder intern noch mit dem Kunden leicht überwinden.
Defizit 2 - Emotion: Manche Investitionsgüterunternehmungen vernachlässigen weitgehend die Gefühlsebene in der Argumentation für Entscheider, Beeinflusser und eigene Mitarbeiter. Die Kommunikation wird als zu trocken und rational beurteilt.
Defizit 3 - Erklärung der Leistungen: Oft lassen sich nur Bruchteile der erforderlichen Informationen für differenzierte Kundenentscheide vermitteln. Neue Leistungsabgrenzungen erkennt der Kunde zuwenig (z.B. innerhalb der Kommunikation, Dienstleistungsautomation usw. ) .
Defizit 4 - Synergie, Innenkommunikation und gezielte Differenzierung: In manchen Unternehmungen fehlt ein gezielter Erfahrungsaustausch; jede Niederlassung, jedes Land sucht nach eigenen Lösungen und nutzt mögliche Synergien zu weiteren Einheiten ungenügend.
Defizit 5 - Offenheit über Innovationen: Die Geheimhaltung von Innovationsprojekten führt manchmal dazu, daß Kunden zu spät einbezogen werden und Anpassungen an spezifische Bedürfnisse nicht mehrmöglich sind.
Defizit 6 - Electronic Marketing: Die Vielfalt von Aktivitäten in Investitionsgüterunternehmungen lässt sich nur mit elektronischen Informationssystemen wirksam bewältigen. Vernetzungslösungen in internationalen Konzernen und mit dem Kunden sind gefragt.
Defizit 7 – Integrierte Kommunikation: Es fehlt bei den meisten Anbietern eine integrierte Kommunikation. Die Inhalte verschiedener Bereiche und Medien wirken additiv und weisen nicht in die gleiche Kommunikationsrichtung. Voraussetzung für die integrierte Kommunikation ist eine klare Positionierung.

2.6 Problem 6 - Mangelnde Abstimmung zwischen Forschung & Entwicklung und Marketing
Um Innovationen rasch einzuführen, ist eine effiziente Zusammenarbeit aller Unternehmungsbereiche erforderlich. Oft scheinen jedoch beispielsweise Tech-nik und Marketing eher gegeneinander als miteinander zuarbeiten (Wunderer/ Walser 1986, S. 232ff.). Die Durchsetzung der Marktorientierung ist bei technisch orientierten Unternehmungen ein besonderes Problem. Techniker und Marketer setzen bei den Kunden widersprüchliche Akzente. Oft bieten Unternehmungen High- und Low-Tech-Lösungen parallel an, um ihr Risiko breiter zu streuen. Die Anforderungen an die Mitarbeiter, das Marketing und die Kommunikation sind jedoch unterschiedlich. Manche Techniker und Marketer identifizieren sich intensiver mit den Bereichen des High-Tech. Folge sind auch hier Auftritte am Markt, die ein diffuses Bild für den Kunden erzeugen.

Problem 7 - Großkunden und internationale Vertriebspartner als Engpaß
Einzigartige Lead Users in den Abnehmermärkten und konzentrierte Großkunden nutzen ihre Macht, setzen die Anbieter unter Druck und spielen sie gegenseitig aus. Die Geschäftsinitiative geht auf Kunden über, und die defensive Haltung der Anbieter erschwert zunehmend auch Vorwärtsstrategien in der Kommunikation. Investitionsgütermarketing bewegt sich normalerweise auf den Weltmärkten. Steigende Ansprüche an technisches Know-how und Kundenbearbeitung führen dazu, daß indirekte Vertriebssysteme (z.B. unabhängige Vertretungen) den Strategien der Unternehmung oft kaum mehr entsprechen. Dem gegenüber ist jedoch der Aufbau von eigenen Niederlassungen risikobehaftet und aufwendig, auch ist, es schwierig umzustellen. Zudem sind auch eigene Vertriebsgesellschaften oft Generalisten und können die spezialisierte Dynamik in den Mutter- und Produktionsgesellschaften ungenügend aufgreifen und umsetzen.
Die Marktsituation auf internationalen Märkten unterscheidet sich erheblich: Grosse und kleine Marktanteile, unterschiedliche Kundenstrukturen und Konkurrenten, Zwei-Mann-Niederlassungen und Niederlassungen mit 100 Mitarbeitern usw. erfordern ein situatives Marketing und eine spezifische Kommunikation (vgl. z. B. Backhaus 1991b, S . 1 ff.). Dezentrale eigene oder fremde Einheiten
sind nicht in der Lage, die Synergien des Anbieters für internationale Groß- kunden auszuschöpfen. Eine intensive und klare Kommunikation für Endmärkte kann die Informationsverluste im Vertriebssystem überbrücken und helfen, die Fähigkeiten der Beteiligten durch den Druck des Kunden abzustimmen. Die Außenkommunikation prägt die eigenen Mitarbeiter und jene von Vertretungen.
Die aufgezeigten Probleme sind vielfältig. Eine konsequente Markenführung trägt im Rahmen des Gesamtmarketing zur Lösung bei.

3 Markenführung als Kompetenz- und Vertrauensmarketing
Marketingverantwortliche der Unternehmungen für Investitionsgüter beurteilen die Markenführung nicht als zentrale Reserve. Die Marke gehört kaum zu den gewohnten Begriffen der Führungskräfte, die Suche nach Kompetenz trifft die Anstrengungen besser. Die Kommunikation ist geprägt durch eine Informationsfülle, wie sie sich bisher besonders in Messen, Fachdokumentationen, gezielten Mailings, Kundeninformationen und -zeitschriften, Kundenschulungen und -einladungen, wissenschaftlicher Öffentlichkeitsarbeit und umfassender Medienarbeit transportieren läßt.
Markenführung konzentriert sich, wenn vorhanden, meist auf eine differenzierte Kommunikation mit spezifischen, bekannten Abnehmern. Ein Stichwort von ABB lautet beispielsweise »single customer focus«. Georg Demling von ABB : »Für Millionen Verbraucher mit ebensolchen Summen ausgetüftelte Strategien im Konsumgüterbereich, für die ich meine Kollegen bei Henkel, van Houten, BMW oder Sony immer beneide, stehen bei uns ausgeklügelte individuelle Strategien für wenige Kunden und Zielgruppen gegenüber« (Demling 1992, S. 60).
Zudem gewichten die Anbieter für Investitionsgüter auch die interne Kommunikation besonders stark, denn oft sind nicht einmal die Mitarbeiter fähig, die Aktivitäten in den Konzernen zu überblicken.Die Gesamtkompetenz der Anbieter und die Synergie der Unternehmungsbereiche gehen damit häufig verloren. Dieses Defizit wirkt sich dort besonders aus, wo neue Märkte erschlossen werden sollen oder die Reputation der Unternehmungen für komplexe Leistungen den Ausschlag im Wettbewerb geben. Auch müssen sich Konzerne als Generalisten zunehmend gegenüber kleineren und beweglichen Spezialisten zur Wehr setzen. Kleine Spezialisten kommunizieren ihre Kompetenz meist besser, weil sie sich in ihrer Tätigkeit konzentrieren. Erklärungswettbewerb, Vereinfachung und Vertrauen sind wichtige Grundlagen für den Erfolg, weil der Informationsbedarf gross ist. Der Wirkungsgrad von Anstrengungen für klare Positionierungen ist hoch, weil die meisten Konkurrenten zu vielseitig kommunizieren und im Vergleich
zur Konsumgüterbranche wenig in die Kommunikation investieren. Bei den befragten Unternehmungen bewegte sich das Werbebudget zwischen 0,3 und maximal 4 Prozent vom Umsatz, der Durchschnitt der (allerdings kleinen) Stichprobe beträgt 1,3 Prozent. In intensiv umkämpften Märkten ist allerdings immer deutlicher eine breitere Präsenz gefordert, um sich mit einer mehrstufigen Kommunikation in der Öffentlichkeit bei den Spezialisten der Abnehmer und den Verantwortlichen für die Folgemärkte abzustützen.
Marken kennzeichnen Produkte, Sortimente, Leistungs- und Marketingsysteme oder ganze Unternehmungen. Sie sind Zugang des Kunden zur spezifischen Kompetenz der Unternehmung oder des Produktes (Beiz 1990, S. 97). Äusserlich sind Marken durch Namen und Symbole bestimmt. Mit ihnen verbindet der Kunde besondere Erfahrungen, Einstellungen und Gefühle. Er stützt sich auf Werrbung, Anlagendesign, Beratungsgespräche, Referenzprojekte usw., kurz:auf den Marketing-Gesamteindruck. Das Marketing :für Marken läßt sich deshalb generell kaum vom gesamten Marketing unterscheiden, die Marke ist das Ergebnis der gesamten Geschichte und aller Aktivitäten einer Unternehmung für Kunden. Brandmeyer und Otte umschreiben das Phänomen wie folgt: »Eine Marke ist -so unsere Kernthese, ein lebendes System, das durch unendlich viele Subsyteme gebildet wird -etwa das Produkt, seine Leistung, seine Gestaltung, die Werbung, das Marketing und der Vertrieb. Hinzu kommen Subsysteme, die sich vom Hersteller kaum oder nicht kontrollieren lassen, nämlich die zahllosen Händler mit ihren Geschäften und die ungezählten Kunden der Marke mit der ganzen Vielfalt ihrer Vorstellungen und persönlichen Verwendungssituationen« (Brandmeyer/Otte 1992, S. 27). Marken sind damit eigendynamisch; sie lassen sich nur beschränkt steuern. Markenführung greift die Geschichte, die Strategien und den Prozeß der Unternehmung auf und kommuniziert sie für eine angestrebte Wirkung bei definierten Zielgruppen.
Besonders bei risikobehafteten Anlagen und Projekten spielt das Vertrauen in die Anbieter die entscheidende Rolle. Bei High-Tech-Systemen sind beispielsweise die Risiken und Aufwendungen der Kunden enorm. Häufig entsteht eine Problematik des Systemwechsels: Der Wechsel bedeutet für den Kunden einen Rückschritt in der Leistungsfähigkeit gegenüber dem bestehenden System. Zukünftige ge Optimierungschancen kann der Anbieter nur versprechen, sie erfordern ein erhebliches Engagement des Kunden selbst. Typisch ist diese Problematik beispielsweise für Lösungen des Computer Integrated Manufacturing. Backhaus nennt solche Systeme Vertrauensgüter, ihr Nutzen und die Wirtschaftlichkeit
Lässt sich selbst nach einer erfolgreichen Einführung für Kunden nicht klar bewerten. Der Anbieter ist also auf Surrogate angewiesen -ein solches Surrogat ist die wahrgenommene Kompetenz« (Backhaus/Weiss 1989, S. 111). Siemens-Aibis beispielsweise diesen Aspekt in der Kommunikation mit dem Leitsatz »Kompetenzpetenz schafft Vertrauen« auf. Werbeaussagen genügen jedoch nicht. Beispielsweise belegen manche Investitionsgüterhersteller ihre Fach- und Problemlösungskompetenz in sogenannten Demonstrationszentren als Plattform für eine intensive und individuelle Kommunikation mit den unterschiedlichen Mitgliedern der Buying Center von potentiellen und bestehenden Kunden (Backhaus/ Weiss 1989, S. 114).
Die zugetraute Kompetenz des Anbieters für unvorhergesehene Anpassungen spielt eine wichtige Rolle. Dabei sind große Konzerne im Vergleich mit kleinen und mittleren Unternehmungen oft im Vorteil, weil die Kunden ein hohes Poten- tial für Investitionen in Kundenprojekte erwarten, wenn es gilt, die Versprechungen einzulösen. Die Größe eines Anbieters wird ein Beurteilungskriterium für Sicherheit, auch wenn sich in der Realität kleine Anbieter häufig flexibler und intensiver für ihre Kunden einsetzen. Es ist eine ursprüngliche Aufgabe des Marketing, Vertrauen beim Kunden zu schaffen. Vertrauensmarketing definieren wir als langfristige, zuverlässige Leistungsbereitschaft einer Unternehmung, Marke oder von Teilleistungen für ihren Kunden mit der Wirkung, daß sich diese Kunden völlig auf das Angebot verlassen. Vertrauen als Wirkung ist ein subtiles, emotionales Gesamturteil. Luhmann umschreibt treffend einige Facetten dieses Begriffs der Alltagssprache. Vertrauen reduziert die soziale Komplexität und wird damit in einer zunehmend komplizierten Welt und Überforderung des Menschen und Kunden immer wichtiger für das Marketing. Einige Hinweise werden im folgenden zusammengefaßt (Luhmann 1968, S. 7ff.):

(1) »Wo es Vertrauen gibt, gibt es mehr Möglichkeiten des Erlebens und HandeIns, steigt die Komplexität des sozialen Systems, also die Zahl der Möglichkeiten, die es mit seiner Struktur vereinbaren kann, weil im Vertrauen eine wirksamere Form der Reduktion von Komplexität zur Verfügung steht.«
(2) »Wer Vertrauen erweist, nimmt Zukunft vorweg. Er handelt so, als ob er der Zukunft sicher wäre. Man könnte meinen, er überwinde die Zeit.«
(3) »Vertrauen ist letztlich immer unbegründbar; es kommt durch Überziehen der vorhandenen Information zustande; es ist eine Mischung aus Wissen und Nichtwissen.«
(4) »Ein Fall von Vertrauen liegt nur dann vor, wenn die vertrauensvolle Erwartung bei einer Entscheidung den Ausschlag gibt -andernfalls handelt es sich um eine bloße Hoffnung.«
(5) »Vertrauenswürdig ist, wer bei dem bleibt, was er bewußt oder unbewußt über sich selbst mitgeteilt hat.«
(6) »Man kann Vertrauen nicht verlangen. Es will geschenkt und angenommen sein. Vertrauensbeziehungen lassen sich daher nicht durch Forderungen anbahnen, sondern nur durch Vorleistung.«

Von wenigen Ausnahmen abgesehen, beschäftigt sich das Marketing nicht mit Vertrauen. Manche »Marketing-Gags« zerstören im Gegenteil das Vertrauen der Kunden systematisch. Für Vertrauensmarketing lassen sich verschiedene Hin- weise entwickeln, die Unternehmen leider bei ihrer Suche nach kreativem Marketing, Produktneuerungen und neuen Argumenten laufend verletzen: Stichworte lauten (Belz 1989, S. 275ff.):

(1) Kontinuität und Verläßlichkeit,
(2) Stimmigkeit,
(3) Fairness und Sicherheit,
(4) Verständlichkeit und persönliche Beziehung sowie
(5) Faßbarkeit und Problemlösung.

Rieger nennt ähnliche Dimensionen der Vertrauensbildung mit Sicherheit, Berechenbarkeit, Akzeptanz, Glaubwürdigkeit, Nähe, Beständigkeit, Kompetenz und Bekanntheit (Rieger 1990, S. 244). Vertrauen und Mißtrauen von Kunden beeinflussen alle Anbieter einer Branche. Es gibt auch vertrauensvolle oder eher mißtrauische Menschen. Trotzdem ist Vertrauensmarketing ein Ansatz, mit dem Unternehmungen sich profilieren können. Vertrauen entlastet das Marketing, steigert die Effizienz in der Zusammenarbeit von Unternehmung und Kunde und verpflichtet zu außergewöhnlichen Leistungen.
Emotionen und Bilder schaffen (falls richtig gewählt) Sympathie. Sie sind in der Lage auch im Investitionsgütermarketing wirksam zu differenzieren und »Schlüsselerlebnisse« mit dem Anbieter zu verbinden, die sich in einer Informationsflut durchsetzen. Diese Entwicklung beurteilen jedoch Marketingexperten für Investitionsgüter gespalten. Während sich ein Teil der Unternehmungen weiter
intensivauf technologische Führerschaft konzentriert ( etwa Balzers, Dornier oder Luwa), orientieren sich andere zunehmend am sachlichen und emotioinalen Kundennutzen ( etwa Ascom, Kistler, ABB Process Automation, Siemens-Albis) .Der Schott-Konzern schaffte mit seiner Kampagne mit Analogien zur Tierwelt und Natur eine emotionale Klammer in seinen vielfältigen Aktivitäten, zu denen sich kaum eine generelle und gleichzeitig spezifische Kompetenz bestimmen läßt (vgl. Abbildungen 2a und 2b). Einig sind sich die Marketingexperten dass persönliche Beziehungen als emotionales Element des Marketing ausgesprochen wichtig sind.
In der Folge sollen einige generelle Lösungsbereiche der Markenführung für Invstitionsgüter aufgegriffen werden. Abbildung 3 faßt die Ansätze zusammen. Mit den Prinzipien der Markenführung im Bereich Kompetenz, Vertrauen und Emotion befaßte sich bereits dieses Kapitel.

4 Strategische Markenführung
Markenführung überlagert das strategische Marketing und die Entscheide für sämtliche Marketinginstrumente. Ein Vergleich der Markenführung von Siemens, ABB, Daimler-Benz, Sulzer usw. belegt, wie eng Strategien, Führungsstrukturen und Kommunikation sowie Markenführung verquickt sind. Entscheidend dafür ist besonders eine zentrale oder dezentrale Führung von internationalen Unternehmungen. Die strategische Markenführung ist deshalb stark durch den dezentralen oder zentralen Führungsstil der Unternehmung geprägt. Folgeentscheide sind Firmenmarke und -kompetenz, Positionierung und das Verhältnis der Push- und Pullstrategien.

4.1 Dezentralisierung und Zentralisierung
Der Grad der Autonomie von Markt- und Produkteinheiten ist je nach Unterneh- mung unterschiedlich. Sprachliche Besonderheiten oder gewachsene Strukturen in Ländern spielen eine wesentliche Rolle. Am ehesten sind Corporate Identity und Imagewerbung zentral organisiert. Der Marketingservice fördert zum Teil eine einheitlichere Vorgehensweise durch Motivvorschläge, Bildmaterial usw. Tendenziell sind jedoch viele Kommunikationsaktivitäten dezentral. ABB unter- scheidet beispielsweise folgende Stufen: (1) .Imagewerbung, (2) Nutzen von ABB-Produkten fur Kundensegmente (Was kann ABB tun für. ..) und (3) referenzbezogene Werbung in Fachzeitschriften auf nationaler Ebene. Konzerne wie Sillzer oder ABB wurden in den letzten Jahren von zentralen Großorganisationen zu dezentral geführten, beweglichen Geschäftseinheiten umstrukturiert. Häufig liegt auch die Verantwortung für die Kommunikation weitgehend bei den einzel- nen Organisationen. Typisch bemerkt Georg Demling von ABB: »Wir sind überall dort zu Hause, wo wir vertreten sind. Wir haben bewußt keine Basis, die von irgendeinem Land aus das Unternehmen regiert. Wir sind eine dänische Gesellschaft in Dänemark, eine spanische in Spanien, eine indische in Indien und natürlich eine deutsche in Deutschland. ( ...) Wir sind global und zugleich lokal, wir sind national und international, wir sind Großkonzern und Mittelständler« (Demling 1992, S. 54). Eine Headline zu einem Inserat lautete beispielsweise: The art of being local worldwide. Zunehmend gilt es, in solchen dezentralen Organisationen auch die Synergien der Konzerne wieder stärker auszunutzen strategische Markenführung und Vorgaben für die Kommunikation sind Teil dieser Bestrebungen. Es gilt zu vermeiden, in allen Geschäftsbereichen das Rad neu zu erfinden und sich auf Individualität in Bereichen zu kaprizieren, die den Kunden keine Vorteile bringen. In einem Erfahrungsbericht für Sillzer Infra berichten beispielsweise Beglinger et al., wie sie vorgehen, um das Know-how in fragmentierten Geschäftsbereichen erfolgreich zu multiplizieren. Hier liegen die Vorteile, die sich im Unternehmungsverbund im Vergleich zu kleinen Anbietern (ohne Kosten von zentralen Einheiten) verwirklichen lassen (Beglinger et al. 1992, S. 153ff.).

4.2 Firmenmarke und -kompetenz
Im Zusammenhang mit der Markenführung für Investitionsgüter gilt es, die Komplexität zu reduzieren. Das Anbieterimage beeinflußt die Kaufentscheidung oft gleichrangig mit den speziellen Produkteigenschaften (Merbold 1991, S. 111) .Besonders die Führungskräfte und Mitarbeiter des Kunden mit geringer Erfahrung und Fachkompetenz gewichten indirekte Hinweise und überbrücken damit ihre Unsicherheit. Im Investitionsgütermarketing dominiert die Firmenmarke als übergeordneter Ausdruck für die komplexen und integrierten Vorstellungen oder Images", des Kunden von einem Anbieter. Es gilt Symbole zu schaf- fen, die der Kunde mit der angestrebten Kompetenz und den Leistungsmerkmalen vernüpft. Beispielsweise arbeitet Hilti Befestigungstechnik konsequent mit dem optischen Anker des »roten Koffers« sowie des »roten Helms« und fördert die Assoziationen zu Mehrwert, Kompetenz, Kundennähe und Leadership. Der Leiter der Image- und Kommunikationsforschung von Siemens, C. Merbold, folgert: »Eine Investitionsgütermarke erfordert danach weltweite Identität, ein die Produkt- und Markenvielfalt übergreifendes Signalelement, einen nicht an Einzelprodukte und nicht an ihr Vermarktungsalter gebundenen Auftritt sowie die volle Beachtung der Zielgruppenbesonderheiten und -erfordernisse bei den Investitionsgüterabnehmern. Konsequenz dieser Bedingung ist die Dominanz der Finnenmarke vor jedem produktnahen Markenbezug. ( ...) Es bedarf der Bündelung des Markenauftritts : weg vom spezifischen Angebot, hin zur gesam- ten Firma« (Merbold 1991, S. 109). Es kann erwünscht sein, daß die Kundensegmente die Markensymbole der Unternehmung je nach Bereich sehr unterschiedlich empfinden. Zwar gelingt es, einheitliche Marken branchenübergreifend oder gar weltweit einzusetzen; sie dienen aber als Schlüsselreiz für sehr differen- zierte Erlebniswelten der Empfängergruppen. Typisch ist beispielsweise ein Plakat von Hitachi in der Schweiz, welches nur einen Elektronikschalter zeigt. Die Kunden im Bereich Unterhaltungselektronik, Energiesysteme und Klima oder für Küchengeräte empfmden das gleiche Symbol sehr unterschiedlich. In manchen Märkten gelingt es japanischen Konglomeraten, sich besser zu differenzieren, als den europäischen und amerikanischen. Eine Erklärung dafür ist, daß sich japanische Konglomerate meist auch im Bereich der Konsumgüter betätigen und damit die entsprechenden Marketingfähigkeiten ganzheitlich nutzen.

4.3 Positionierung
Trotz den Forderungen nach klaren Aussagen für eine übergreifende Positionierung ist es in den komplexen Investitionsgüterunternehniungen oft schwierig, den gemeinsamen Nenner von diversifizierten Geschäfts-, Produkt- und Kundenbereichen zu bestimmen. Ergebnis sind vielfach nur leere Worthülsen oder erzwungene Aussagen von Kommunikationsverantwortlichen. Die Dokumentationen kommunizieren solche Inhalte perfekt, aber die Mitarbeiter akzeptieren sie kaum und handeln nicht danach. Viele Anbieter für Investitionsgüter stützen sich auf eine nahezu hundertprozentige Bekanntheit bei ihren potentiellen Direktabnehmern. Die Ziele der Markenführung richten sich darauf, die Unternehmungen zu differenzieren durch:

(1) Technologische Führerschaft und Innovation,
(2) Kundennähe, Offenheit und Know-how zu spezifischen Abnehrnerbran- chen,
(3) Total Quality Management (und entsprechende Zertifikate),
(4) Sicherheit, Solidität, Konstanz und langjährige Erfahrung,
(5) Gesamtlösungen aus einer Hand und Leistungssysteme (Belz et al. 1991),
(6) Leistungsfähigkeit für Rationalisierungspotentiale und Kundenvorteile,
(7) Serviceleistungen für Benutzungszuverlässigkeit und Beratung, Anlagen- überwachung, Produktzuverlässigkeit, Planungszuverlässigkeit und Kundenschulung, Instandstellungszuverlässigkeit, Betriebszuverlässigkeit (vgl. Agie, Kundeninformation zum Senkerodiercenter),
(8) Aktuelles und zukünftiges Potential sowie personelle und finanzielle »Gesamtkraft« der Unternehmung,
(9) Corporate Identity und -Design und
(10) weltweite Präsenz.

Auch Slogans spielen in Verbindung mit Firmenmarken eine bedeutende Rolle. Beispiele sind »Ascom denkt weiter« oder für Agie »Partner to the best«. Voraussetzung ist auch hier, daß es sich nicht nur um kreative Einfälle von externen Kommunikationsspezialisten, sondern um langfristige Programme fair Kern- kompetenzen handelt. Eine Analyse der Werbung für Investitionsgüter zeigt, daß Unternehmen oft zu viele Teilelemente vermischen und damit eine klare Positionierung verhindern. Aktuelle Schlagworte wie High- Tech oder Geschwindigkeit greifen viele Anbieter rasch und oberflächlich auf. Sie verwischen damit mögliche Unterschiede, anstatt sie zu fördern. Die Chancen neuer Argumente werden ausgehöhlt. »Modische« Themen kann die Konkurrenz rasch und ohne Vorbereitung nachahmen, weil auch der Urheber seine Stärken ungenügend belegen kann. Besonders schwierig ist es, Images zu korrigieren. Manche Unternehmungen wollen fusionierte Unternehmungsbereiche neu und integriert positionieren (etwa ABB, Luwa, Ascom), von einem konservativen Beamtenimage loskommen, das Image von »teuer zu sein« verändern oder eine umfassendere Kompetenz und breitere Leistungspalette durchsetzen. Auch hier führen nur Beschränkung und klare Positionen zum Erfolg.

4.4 Push- und Pullstrategien
In spezifischen Unternehmungen ist eine zunehmende Pull-Strategie erkennbar, welche die übliche Push-Strategie für Investitionsgüter ergänzt. Push-Strategien werden zunehmend aufwendiger und wirkungsloser, nicht zuletzt weil die Konkurrenten sich laufend irn Aufwand gegenseitig aufschaukeln und ihre Maßnahmen damit kompensieren. Manche Unternehmungen konzentrieren sich deshalb, wie beispielsweise Balzers, auf Imagestrategien und Kernkompetenzen (oder Marken), um die Nachfrage zu beeinflussen, den größeren Markt mit Kleinkunden erfo1greich zu bearbeiten, neue Märkte zu erschließen und ihre wichtigen Kommunikationsinhalte trotz Informationslücken im vertikalen System durchzusetzen. Mit Pull-Strategien verknüpft sind auch erheblich Motivationswirkungen für die weltweiten Mitarbeiter der Unternehmung selbst. Manche Entscheide für Investitionen sind auch durch Öffentlichkeit und Politik beeinflußt. Beispielsweise spielen dieseGruppen für Raumfahrtprodukte, Energie, Verkehr oder auch für Bauinvestitionen eine prägende Rolle. In solchen Bereichen ist es notwendig, sich in Öffentlichkeit und Politik breit abzustützen. Merbold folgert: »Erfolg und Ergebnis -also zwei Maßstäbe für die Wirkung (von Marken) -treten nur dann ein, wenn die Firmenmarke intensiv und fortwährend zur Kommunikation und somit in die Öffentlichkeit gebracht wird« (Merbold 1991, S. 101).

5 Operative Markenpflege
In der operativen Markenpflege spielen besonders Produktmarken und Namenssuche, Dienstleistungsmarken und Beziehungsmanagement eine Rolle.

5.1 Produktmarken und Namensfindung
Wenige Produktmarken der Investitionsgüter sind in der Öffentlichkeit bekannt- Oft handelt es sich um interne Bezeichnungen, die auch dem Insider beim Kunden nützlich sind. Eine sachliche Prägung überwiegt. Mit verschiedenen Kunstgriffen bilden die Anbieter Warengruppen und zeigen auch die technischen Entwicklungsstufen, Ablösungen und Dimensionierungen, etwa mit zusätzlichen Nummernsystemen. Beispielsweise setzt der Schott-Konzern rund 50 geschützte Marken wie Amiran, Boresist, Calorex, Duran, Photolar, Uvilex und viele andere ein. Nur wenige Marken, wie beispielsweise Ceran Kochflächen, die sich auch an viele Endkunden richten, sind breit verankert. Andere Anbieter verbinden ihre Produkte mit dem Namen der Unternehmung. Marken von Landis und Gyr sind beispielsweise: Unigyr -Das objektorientierte Energiemanagementsystem oder Simagyr -Die Heizungsregel- und Steuerzentrale mit der Bedienung »A la carte«. Marken von Agie sind: Agiecut -Schneiderndieranlagen, Agietron -Senkern- dier-Maschinen und Agiesoft, Agiepilot, Agie Elox, Agiepick, Agiefil, Agielaser. Siemens verwendet Marken wie Sinumeric, Sirotec oder Simatic. Gesamthaft scheint die Namenstindung oft eher zufällig. Ein großer Anteil der Produkte und Anlagen trägt keine klaren Bezeichnungen. Damit nutzen Unternehmungen die Erleichterungen von Produktmarken für die Kommunikation zu wenig. Sulzer Burckhard stellte beispielsweise fest, daß sich die Bezeichnung »Laby« für eine neue Maschine mit Labyrinthkolben erlreulich rasch bei Kunden durchsetzte und ist motiviert, die Namensgebung stärker zu gewichten. Technische Bezeichnungen sind für die Kommunikation oft wenig geeignet. Bieter bezeichnete bis 1980 jede Textilmaschine mit dem Namen eines Schweizer Berges; davon kam man allerdings später ab. Zwar handelt es sich bei den Bergen um greifbare, emotional besetzte Namen; sie sind jedoch traditionell ausgerichtet und drücken kaum besondere Fähigkeiten der Hochtechnologie und Dynamik aus.

5.2 Dienstleistungsmarken
Produkte, Anwendungen und Kunden sind oft zu unterschiedlich, um gemeinsame Aussagen in der Kommunikation zu bestimmen. In der Beratung, im Projektmanagement, in Kundenbedarfsanalysen -kurz, im Prozell der Zusammenarbeit mit Kunden können jedoch besondere Leistungsvorteile der Unterneh- mung liegen, die eine klare Profilierung zulassen. Einige Hinweise zu solchen Kommunikationsinhalten, die sich auch in Dienstleistungsmarken umsetzen lassen, gibt Abbildung 4.
Dienstleistungen und Leistungssysteme sind eine wichtige Reserve im Investitionsgütermarketing (Belz et al. 1991) .In Zukunft spielen nicht nur Lizenzen für die Technik, sondern ebenso »Franchising« für eine professionelle Arbeitsmethodik eine Rolle.1n den untersuchten Unternehmungen ist erkennbar, daß Dienst- leistungen in den Fachdokumentationen und im Marketing an Bedeutung gewinnen. Vereinzelt sind auch eigene Dienstleistungsdokumentationen verfügbar. Buss AG (CH-Pratteln) vermarktet konsequent die Dienste für ihre Knetermaschinen (Blumenthal 1991, S. 18ff.). Das Buss Ko-Kneter Servicepaket zeigt durchaus Elemente einer konsequenten Markenführung (vgl. Abbildung 5).

Der Baukonzern Zschokke konzentriert sich auf die Botschaft der integralen Bauunternehmung. Nicht Bauten, sondern die Optimierung des Arbeitsprozesses (früher Dialog mit Bauherren, Dialog zwischen Projektierung und Ausführung, Projektmanagement) und Qualitäts-, Zeit- sowie Kostengarantien stehen im Vordergrund (Belz et al. 1991, S. 148ff.). Spezifische Dienstleistungsmarken werden von Investitionsgüterunternehmungen nur vereinzelt eingesetzt. Am häufigsten werden Softwarelösungen benannt. Beispiel ist Rimcospares von Rieter, ein Kommunikationssystem zur Beschaffung von Ersatzteilen zwischen Rieter in Winterthur und den Kunden in aller Welt. Die elektronische Kommunika- tion ist rund um die Uhr möglich, die Kosten des Kunden lassen sich senken und die Lieferung beschleunigen. Lagerbestände des Kunden sinken um 20 bis 40 Prozent, die Zuverlässigkeit steigt; auch ist es möglich, im System Zulieferanten und Wettbewerber einzuschließen.

5.3 Bezeihungsmanagement
Im Investitionsgütennarketing ist die Zusammenarbeit mit einzelnen Kunden entscheidend. Diese individuelle Bearbeitung erfolgt weitgehend über persönliche Kontakte von Technikern und Marktverantwortlichen. Allerdings setzen diese beiden Gruppen oft unterschiedliche Signale beim Kunden. Die persönlichen Beziehungen prägen das Bild einer Unternehmung oder Sparte oft stärker als die Leistung selbst. Es gibt im Bereich der Investitionsgüter eine wesendiche Markenführung durch die Mitarbeiter mit Kundenkontakten. Beziehungen sind wichtige Grundlage jeder Geschäftstransaktion (Diller/Kusterer 1988, S. 211 fr.). Zwar bezeichnen viele Praktiker die Beziehungspflege als ausgesprochen wichtig, in Unternehmungen trafen wir aber bisher nie überzeugende Programme zur Beziehungsgestaltung mit Kunden an.
Ein systematisches Beziehungsmanagement bietet dem Anbieter verschiedene Vorteile. Beispiele sind:

-Kundennähe und Infonnationsvorteile,
-Korrekturchancen durch zusätzliche Interaktion,
-Akquisitionswirkung, Aufnahme im »evoked set« von Entscheidungspersonen, -Durchbrechen eingespielter Zulassungsvoraussetzungen,
-Beeinflussung von Machtkonstellationen außerhalb von fonnalisierten Entscheidungsprozessen,
-»persönliche Differenzierung« auswechselbarer Leistungen.
In der Abnehmerorganisation ist die mögliche Folge: Höhere Entscheidungssicherheit durch »Bekanntes«; interne Profilierung von Führungskräften durch Beziehungen oder Gegenleistungen für frühere oder zukünftige Dienste außerhalb des Geschäftes. »Beziehungsmarketing ist nicht die Basis der Mehrheit der Geschäfte, aber sein Anteil mag unpräzise und rein von der Intuition her -von Branche zu Branche erheblich schwankend durchschnittlich bei etwa 20 Prozent liegen, ein im Grunde wettbewerbsverzerrender Vorgang. Letztlich besagt diese Erkenntnis, daß bei annähernd vergleichbaren Quantitäten, Qualitäten und Qua- lifikation des Personals derjenige den Zuschlag ...erhält, der über die besseren Beziehungen verfügt, die nicht zu pflegen ohnehin einen schweren Fehler jedweder Unternehmungsführung darstellt« (Lange-Prollius 1986, S. 998).
In der operativen Markenpflege gilt es zusätzlich, das gesamte Marketingmix der Unternehmung oder strategischen Geschäftseinheit auf die strategischen Vorgaben zu richten (Haedrich/Tomczak 1990, S. 166ff.).

6 Fazit
Dieser Beitrag entwickelte keine in sich geschlossene Theorie der Markenführung für Investitionsgüter. Es ist notwendig, sich in die komplexen Marktbedingungen des Marketing für Anlagen und Maschinen einzulassen, um die Ansätze der Markenführung einzuschließen. Zukünftig sind auch neue Ansätze der situativen Markenführung gefordert. Sie unterscheiden sich beispielsweise nach den Marktbedingungen, nach Strategien der Kosten- und Qualitätsführerschaft und nach unterschiedlichen Leistungsbereichen. Marken konzentrieren sich bei Investitionsgütern meist auf den Absender von Produkten und Dienstleistungen, nämlich die Unternehmung. Mit dem Firmenschriftzug, einer Verdichtung der Kommunikation auf spezifische Kompetenzen der Unternehmung und geeigneten Bezeichnungen für Teilleistungen lassen sich die anspruchsvollen Aufgaben der Kommunikation für Investitionsgüter erleichtern. Die Markenführung bleibt jedoch integrierter Bestandteil sämtlicher Marketingmaßnahmen. Eine breite Medienwerbung spielt eine untergeordnete Rolle, und die persönliche Kom- munikation der Mitarbeiter ist entscheidend. Investitionsgütermarketing ist Er- klärungswettbewerb. Eine integrierte Kommunikation der Anbieter ist wesentliche Reserve (Haedrich/Tomczak 1990, S. 73). Das übliche Individualmarketing für Investitionsgüter läßt sich wirksam ergänzen und zusammenführen. Einer einseitigen Zersplitterung auf zahlreiche Einzellösungen und persönliche Einzelgespräche wird wirksam begegnet.

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