Hochleistung im Vertrieb

Performance Selling ist umfassend, besonders im BtB-Vertrieb. Erstens vermittelt der Vertrieb zwischen Produktion und Kunden, das ist die klassische Aufgabe. Zweitens bewegt sich der Vertrieb im gesamten Marketing. Er geht erfolgreich vor, wenn die Marke und Leistung des Unternehmens überzeugt, wenn er sich auf wichtige Argumente und emotionale Appelle für Kundenvorteile stützen kann. Zudem sucht der persönliche Verkauf nach einer effizienten Arbeitsteilung in der Marktbearbeitung. Flankierende Werbung, Kundenanlässe, Direktmar-keting, Call Centers und Innendienst unterstützen und entlasten ihn, damit sich die teuren persönlichen Begegnungen gezielter nutzen lassen. Drittens ist der Vertrieb Teil der Leistung. Mit Know-how über Kunden, Beratung und Individualisierung schöpft er selbst Werte für den Kunden. Das ist die neue Aufgabe, an welcher der Vertrieb laufend wächst.

Vom Standard zur Hochleistung
Es ist nicht nur wichtig, gewisse Themen im Vertrieb zu berücksichtigen. Alle Anbieter arbeiten nämlich mit den gleichen Schlagworten. Es bleibt entscheidend, den eigenen Standort zu bestimmen und rascher als die Konkurrenz zu verbessern. Ebenso prägen die Kunden die eigene Position. In ihrem Supply Management verändern sie die Ansprüche an Lieferanten oft drastisch. Der Vertrieb kann die Agenda der Zusammenarbeit nur dann gestalten, wenn er nicht mühsam den neuen Kriterien zur Lieferantenselektion und -bereinigung; den Anforderungen in Einkauf, Qualität, Logistik und Technik hinterher hinkt.

Verkaufskomplexität
Das (Top)Management leitet in manchen Unternehmen laufend zusätzliche Aufgaben des Vertriebs ab:
• Leistung: Breitere Sortimente (oft auch aus Kooperationen und Übernahmen) und Services sowie Programme zum Cross Selling fordern den Verkauf.
• Kunden: Die Bearbeitung der Kunden nach Segmenten und Grösse wird differenziert und die Zahl der betreuten Kunden steigt häufig
• Regionen: Die regionale Zuständigkeit des Vertriebs wird für überregionale und gloable Kunden durchbrochen und die Koordination wird anspruchsvoller.
• Kanäle: Mit E-Business, Grosshandel, OEM, Vertriebsstützpunkten und Aussendienst steigt die interne Konkurrenz und der Bedarf zur Abstimmung.
• Support: CRM-Systeme und flankierende Programme der Marktbearbeitung beanspruchen den Vertrieb zur Systempflege und zu einem angestimmten Vorgehen.
• Führung: Vielfältige Zielvorgaben, Plaungsrapporte, Rapporte und Mail- oder Papierkrieg, interne Workshops und manches mehr vermindern die aktive Verkaufszeit beim Kunden. Rasche Korrekturen von Strategien und Vorgaben verunsichern den Vertrieb.

Kurz: Der Vertrieb wird nicht nur gefordert, sondern zunehmend überfordert. Der Verkäufer setzt deshalb seine eigenen Schwerpunkte. Oft delegiert er die Komplexität an die Technik zurück, weil offenbar bei Kunden 'alles geht'.
Manche Unternehmen begleiten die erweiterten Aufgaben mit Projekten, um die Ver-kaufsproduktivität zu steigern. Mehr Aufgaben und abgebaute Ressourcen vertragen sich schlecht. Viele Strategien, Neuprodukteinführung, Erschliessungen von neuen Segmenten oder Mehrwertkonzepte lassen sich deshalb nicht mehr vernünftig in der Interaktion mit Kunden umsetzen. Entgangene Geschäfte sind die Folge, obschon die Anbieter vermeintlich professionell vorgehen.
In Zukunft gilt es, das Spannungsfeld zwischen Konzept und konkreter Verkaufsinteraktion mit Kunden besser auszuloten. Sonst bleiben viele Konzepte und Lösungen nur eine Illusion. Manche Anbieter wissen kaum, was in der konkreten Begegnung von Kunden geschieht und manchmal haben sie wohl auch etwas Angst, die Wahrheit zu ergründen.

Quelle
Belz, Ch. und Bussmann, W.: Performance Selling - Erfolgreiche Verkäufer schaffen Kundenvorteile, St. Gallen und Wien: Thexis und Ueberreuter 2002; das Buch stützt sich auf eine internationale Befragung von Führungskräften und zahlreiche Fallbeispiele; zu bestellen unter: karin.halder@unisg.ch; CHF 91 und EUR 58.50 (deutsch oder engisch verfügbar).