Die Transformation vom C-Teile-Händler zum Solution Provider Interview mit Beat Grob, Geschäftsführer Bossard Schweiz

In diesem Jahr feiert die Schweizerische Unternehmensgruppe Bossard ihr 175-jähriges Firwmenbestehen. Das Unternehmen mit Sitz in Zug blickt auf eine beispielhafte Entwicklung zurück. Der Spezialist für Schrauben und Verbindungselemente erzielte 2005 trotz der allgemein schwierigen Marktsituation im europäischen Industriegüterbereich das beste Geschäftsergebnis der Firmengeschichte. Neben der Stärkung der Marktpräsenz in Asien und Osteuropa lässt sich dieser Erfolg auch auf die Neuausrichtung des Leistungsangebots zurückführen. Innovative Servicekonzepte wie die Logistiklösung SmartBin oder das Bossard Inventory Management (BIM) erschliessen neue Wertschöpfungs- und Kundenbindungspotenziale und ebnen den Weg vom C-Teile-Händler zum Solution Provider.
Um mehr über Hürden und Erfolge bei der Umsetzung von Servicestrategie bei Bossard zu erfahren, sprachen wir mit Beat Grob, Geschäftsführer Bossard Schweiz.

In den letzten Jahren ist es Bossard gelungen, dem steigenden Wettbewerbsdruck im Schraubenhandel mit neuartigen Servicekonzepten zu begegnen. Welchen Stellenwert haben Dienstleistungen heute bei Bossard?
Dienstleistungen sind für uns heute von zentraler Bedeutung. Die Überzeugung, dass wir un-seren Kunden mehr Nutzen stiften können, wenn wir ihnen nicht einfach nur Schrauben ver-kaufen, sondern ihnen zusätzlich noch verbindungstechnische Beratung anbieten und ihnen die unverhältnismässig aufwendige Bewirtschaftung ihrer Schraubensortimente abnehmen, ist bei uns seit Jahren in allen Köpfen verankert.
Strategisch wollen wir uns so positionieren, dass wir als Leistungsführer im Markt wahrge-nommen werden. Diese Position kann nur mit immer neuen, Nutzen stiftenden Zusatzleistungen behauptet werden. Umsatzmässig sollte der Anteil gegen 100% gehen - schlicht und einfach darum, weil wir in der Kundensegmentierung uns klar auf diejenigen Kunden konzentrieren, denen unsere zu-sätzlichen Services auch etwas bringen.

Über welchen Zeitraum erstreckte sich der Transformationsprozess?
Die Transformation vom Schraubenhändler zum Solution Provider geht schon einige Jahre. Dies lässt sich sehr gut daran erkennen, wie lange es dauert, bis wir einen akquirierten klassischen Schraubenhändler zum Solution Provider „konvertiert“ haben.
Bei der Einführung einer Innovation, wie etwa SmartBin oder BIM, konnte ich immer wieder unterschiedliche Verhaltensmuster feststellen. Die einen sind spontan begeistert, andere war-ten dynamisch ab, dritte sind solide Skeptiker und schliesslich gibt es auch die Hardliner. Dies sind hochnormale Verhaltensmuster, mit denen es sinnvoll umzugehen gilt.

Was waren die grössten Hindernisse, die Sie bei der Serviceimplementierung überwinden mussten? Wie haben Sie diese Hürden gemeistert?
Die Einführung von BIM, unser C-Teile Management Lösung, war schon eine Hürde. Plötz-lich sollten wir eingefleischten Schraubenhändler uns stark machen für die Integration von „wildfremden“ (besser schraubenfremden) C-Teilen in unsere Logistiklösungen. Dass das Auslagern der gesamten Bewirtschaftungsverantwortung für C-Teile ein künftiges strategi-sches Bedürfnis unserer Kunden darstellen würde, konnte anfänglich nicht von allen Mitarbei-tenden so einfach nachvollzogen werden.
Sinnesvermittlung, Schulung und erste Markterfolge halfen schliesslich, intern die Mitarbei-tenden zu überzeugen. Seit uns dies geglückt ist, hat auch die Einführung im Markt deutlich an Fahrt gewonnen.

Abbildung 1 - Logistiklösung SmartBin

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur im Transformationsprozess?

Die Kultur ist schon wesentlich. Das permanente Hinterfragen des IST und die mutige Offenheit, Neues zu wagen, sind Kulturelemente, die Innovatives fördern und zulassen.

Ich empfand den Transformationsprozess bei uns nicht als radikal sondern als eher sanft, ist doch bei allen Entwicklung immer gleich geblieben, dass wir damit den Nutzen für unseren Kunden weiter verbessern wollten.

Wie hat das Dienstleistungsgeschäft Ihr Unternehmen verändert?

Auf unserer Seite waren zusätzliche Kompetenzen wie beispielsweise Engineering und Logistikwissen gefragt. Der Aufbau unserer Engineering Abteilung beispielsweise war ein sehr zeitintensiver Prozess. Unsere Engineering Spezialisten müssen ja nicht nur mit viel theoretischem Wissen ausgestattet sein, sondern möglichst auch viel praktische Erfahrung mit in die Beratung einbringen können.

Verkaufsseitig mussten wir ebenfalls einiges dazulernen. Zu dem eigentlichen Produkteverkauf kommen Konzeptdiskussionen hinzu. Solche Diskussionen erfordern ein solides betriebswirtschaftliches Grundverständnis bei unseren Leuten.

SmartBin und Bossard Inventory Management wurden erfolgreich im Markt etabliert. Ist Ihre Dienstleistungsstrategie nun abgeschlossen?

Natürlich nicht. Die sehr gute Konkurrenz baut ihr Leistungsangebot ebenfalls kontinuierlich aus und hat innovative Ideen. So werden die Kunden laufend auf einem höheren Niveau versorgt, wodurch auch deren Erwartungen steigen. Was gestern innovativ war, ist heute okay und morgen veraltet. Um die Leistungsführerschaft im Markt besetzen, verteidigen und ausbauen zu können, müssen konsequent die aktuellen und künftigen Bedürfnisse der Kunden erkannt und befriedigt werden.

Innovative Services, an die heute noch kein Mensch denkt, werden uns in Zukunft verblüffen." Beat Grob

Wie schätzen Sie die zukünftige Entwicklung des Dienstleistungsgeschäfts ein?

Es ist meine Überzeugung, dass die Wichtigkeit des Dienstleistungsgeschäfts weiter zunimmt. Letztlich sind im Dienstleistungsgeschäft der Phantasie keine Grenzen gesetzt. Innovative Services, an die heute noch kein Mensch denkt, werden uns in Zukunft verblüffen.

Welche Tipps möchten Sie Unternehmen, die ihr Servicegeschäft zukünftig ausbauen wollen, mit auf den Weg geben.

Jede Leistung kostet Geld, aber nicht jede Leistung stiftet Nutzen. Diese sicher nicht neue Erkenntnis ist sehr wahr. Es ist also sicher sinnvoll, die echten Kundenbedürfnisse sorgfältig herauszuschälen.

Eine zweite Erfahrung, die wir machen konnten, war, dass der Übergang vom reinen Händler (und wohl auch vom reinen Produzenten) zu einem Service Provider ein anspruchsvoller Prozess ist, der viel Überzeugungsarbeit, gute Kommunikation und permanentes Vorleben braucht, um erfolgreich zu sein.

Vielen Dank für das Gespräch!

Die Fragen stellte Maria Wünsche (Institut für Marketing und Handel, Universität St.Gallen).

Zur Person: Seit Anfang 2005 ist Beat Grob Geschäftsführer von Bossard Schweiz. Vorher war er gesamtverantwortlich für die Logistik der Firmengruppe. Herr Grob blick auf ein MBA-Studium in San Diego/USA und ein Studium der Rechtswissenschaft in Zürich zurück.