Verkaufen über den Preis? Nutzenorientierte Gesprächssteuerung in preissensiblen Märkten

Joost Roggenberg

Anspruchsvolle Preisverhandlungen
Das Führen von Preisverhandlungen ist eine schwierige Aufgabe. Die Verhandlung über den Preis nimmt im Vertrieb vieler Business-to-Business (B2B) Unternehmen eine zentrale Rolle ein. Dies ist verständlich, ergibt sich doch aus den Resultaten eine direkte Auswirkung auf den Geschäftserfolg beider Unternehmen.

Die Schwierigkeit von Preisverhandlungen wird umso deutlicher, je vergleichbarer die verhandelten Produkte mit den Erzeugnissen der Konkurrenz sind. In Fällen in denen die Eigenschaften der Produkte gleich oder ähnlich sind, verbleibt der Preis vermeintlich als wesentliches Entscheidungskriterium.

„Commoditisierung“
In einer globalisierten Welt lässt sich eine stark wachsende Anzahl von Produkten identifizieren, die sehr ähnliche oder gar identische Produkteigenschaften aufweisen. Dieser Trend wird als „Commoditisierung“ bezeichnet. „Commodities“ sind Waren oder Dienstleistungen, die identisch mit Konkurrenz­produkten sind oder deren Leistungsmerkmale schwer unterscheidbar sind.

„Commodity-Produkte“
Ein klassisches Commodity-Gut ist z.B. elektrischer Strom. Der von verschiedenen Anbietern produzierte Strom lässt sich im Regelfall nicht unterscheiden. Weitere Beispiele für Commodity-Produkte können z.B. Erdgas, Benzin, Zucker, Metalle, Getreide oder Gold sein. Diese Commodity-Produkte werden meist über Börsen gehandelt, deren Preistransparenz hoch ist.

„Semi-Commodities“
Vor allem im B2B-Sektor ist ein Trend zu beobachten, dass Anbieter ihre Produkte gegen eine Flut von (nahezu) austauschbaren Produkten verteidigen. Dies trifft auch für Güter und Dienstleistungen zu, die nicht unter dem ursprünglichen Commodity-Begriff gefasst sind. Diese fassen wir innerhalb dieses Beitrags als „Semi-Commodities“ zusammen. Beispiele können sein: Wirkstoffe im Bereich Pharma / Healthcare oder Crop-Science, Halbleiter-Erzeugnisse, Metalle, in Anspruch genommene Prozessorzeit, Mobilfunk-Verträge, Flugreisen etc.. Insbesondere durch preisgünstige Anbieter aus asiatischen Regionen haben sich Preisverhandlungen in diesem Bereich deutlich verschärft.

Konzentration auf drei Unternehmensbereiche
Es wäre falsch, mögliche Maßnahmen zur Verminderung der Problematik von Preisverhandlungen ausschließlich auf den Vertrieb oder gar auf die an der Verhandlung beteiligten Personen zu konzentrieren. Hier müssen alle am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmensbereiche integriert werden. Im Folgenden sollen daher die Arbeitsfelder

• Unternehmens-Strategie
• Marketing-Strategie
• Sales-Strategie und persönlicher Verkauf

näher betrachtet und deren Einfluss auf Preisverhandlungen transparent gemacht werden.

Abb. 1. Arbeitsfelder mit besonderer Relevanz für das Preisgespräch

Unternehmens-Strategie
Unternehmen, die von Kunden als homogen wahrgenommene Güter vermarkten, stehen grundsätzlich zwei Möglichkeiten zur Verfügung: Kostenführerschaft oder Differenzierung.
Kostenführerschaft: Mittelfristig setzen sich nur Anbieter durch, die eine Kostenführerschaft aufweisen. Diese Kostenvorteile können aus verschiedenen, produkt- und marktspezifischen Faktoren entstehen. So können z.B. Skaleneffekte durch hohe Produktionskapazitäten („Economies of Scale“) genutzt werden. Ebenso sollten schlanke interne Prozesse, geringe Sales-Kosten, günstige Rohstoffquellen und ein äußerst hohes Ausmaß an Kostendisziplin als Treiber genutzt werden.Wird jedoch der Versuch unternommen, eine Commodity-Strategie ohne exzellente Kostenposition über etablierte Vertriebswege und ohne Reduzierung der im Preis enthaltenen Services umzusetzen, so ist dieser Ansatz zum Scheitern verurteilt. Die Verhandlungsposition in Preisverhandlungen ist entsprechend schlecht.
Differenzierung: Die zweite Möglichkeit ist eine konsequente Differenzierung des Leistungsangebots vom Wettbewerb - trotz der vermeintlich fehlenden Alleinstellungsmerkmale des Produkts. Einige Möglichkeiten zur Differenzierung können sein:
Ausbau von Serviceleistungen z.B. in Form von gesteigerter Produktqualität, erhöhter Sortimentsbreite /–tiefe, zusätzliche logistische Services oder wesentliche Innovationen.
Segmentierung und getrennte Bearbeitung verschiedener Kundengruppen. Ausbau der Reputation von Marke und Unternehmen über Branding-Maßnahmen.
Diese Elemente sollten in enger Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Marketing-Bereich des Unternehmens eingesetzt werden. Der Einfluss auf Preisverhandlungen ist hoch.

Marketing-Strategie
Der Einsatz von Marketinginstrumenten mit dem Ziel, eine Differenzierbarkeit der Commodity-Produkte zu erreichen, bezeichnet man als „Commodity-Marketing“. Ein erfolgreiches Commodity-Marketing schafft damit eine wahrnehmbare Differenzierung gegenüber Konkurrenzprodukten mit Mitteln des klassischen Marketings. Sinnvoll sind alle Maßnahmen, die den Aufbau eines Produkt- oder Unternehmensimages unterstützen. Diese Notwendigkeit der Differenzierung trifft für B2C und B2B Märkte zu. Bei B2B-Beziehungen gilt diese Forderung in besonderem Maße, da hier noch stärker von einem rationalen Beschaffungsprozess ausgegangen werden kann.

Sales-Strategie
Bei der Festlegung der Sales-Strategie sind vergleichbare Ansätze sinnvoll, wie unter Commodity-Marketing beschrieben. Häufiges Problem in der praktischen Umsetzung ist eine Lücke zwischen den Funktionsbereichen Marketing und Vertrieb. Am Markt platzierte und geplante Differenzierungsstrategien werden nur unvollständig zwischen Marketing und Vertrieb diskutiert. Diese Fortführung des Commodity-Marketing im Vertrieb ist jedoch wichtig. Identische Sprachregelungen und der Fokus auf klare Differenzierungsmerkmale sind wesentliche Erfolgsfaktoren.

Auch im persönlichen, direkten Kontakt der Vertriebsmannschaft mit den Kunden ist die wahrnehmbare Differenzierung vom Konkurrenzprodukt entscheidender Wettbewerbsfaktor. Gelingt dies nicht, so nimmt der Kunde das eigene Produkt als Commodity zu den Konkurrenzprodukten wahr. Ein Kauf ist nur dann sinnvoll, wenn keines der Konkurrenzprodukte preisgünstiger ist. Kernelement im Vertrieb muss es also sein, die im Marketing begonnenen Ansätze konsequent weiter auszubauen und die Differenzierung zu den Konkurrenzprodukten dem Kunden deutlich zu machen.

Identifikation und Aufbau von Differenzierungspotenzialen im persönlichen Verkauf
In einem Verkaufsprozess hat ein Vertriebsmitarbeiter grundsätzlich die folgenden Argumentationsebenen zur Verfügung (nach Sickel, 2003).

Abb. 2. Erreichen der höchsten Abschlusswahrscheinlichkeit durch Fokus auf den Kundennutzen.

Ein Gespräch, das fokussiert ist auf …
…Merkmale des Produkts oder der Leistung.Beispiel: Material / Farbe / Beschaffenheit des Produkts.
…Vorteile, die sich aus den Merkmalen ergeben.Beispiel: „Die Farbe eignet sich gut für…“ / „Das Material ist flexibel, daher…“Der Verkäufer hat sich meist Vorteile vorbereitet, die er als „Argumente“ dem Kunden vorträgt. Die Vorbereitung dieser Argumente ist an sich sinnvoll. Jedoch wurden diese Argumente unabhängig vom Kundenwunsch entwickelt.
…den Nutzen, der sich für den Kunden aus den Vorteilen des Produkts / der Dienstleistung ergibt. Der Nutzen kann also inhaltlich mit einem Vorteil identisch sein. Der Nutzen ist hier jedoch definiert als einen durch den Kunden selbst kommunizierten Vorteil. Der Nutzen ergänzt also die Ebene Vorteil um die Person des Käufers. Beispiel: Käufer: „Die Farbe eignet sich tatsächlich gut für ein Projekt, das ich…“

Nutzenorientiertes Verkaufen
Es versteht sich von selbst, dass die Nutzenebene die höchste Kaufwahrscheinlichkeit aufweist – in dieser Art des Verkaufsgesprächs steht der Käufer im Zentrum. Der Verkäufer fungiert als Berater und Katalysator, um die spezifischen Vorteile der Dienstleistung / des Produkts für den Käufer herauszufinden.

Die Erreichung dieser obersten Nutzenebene sollte also Ziel jedes soliden Verkaufsgesprächs sein. Dies ist nur möglich, wenn der Verkäufer den Nutzen gezielt ins Zentrum des Verkaufsgespräches rückt. Und zwar, in dem er zielgerichtet mit Fragen steuert und seine Argumente (Ebene Merkmale & Vorteile) auf die Bedürfnisse des Kunden adaptiert.

Abb. 3. Idealtypischer Gesprächsverlauf zur Ermittlung des Käufernutzens.

Nutzenorientierung in der Praxis
Durch frühes, zielgerichtetes Fragen (siehe Abb. 3) fokussiert der Verkäufer auf den Nutzen des Kunden. Erst im Anschluss ist er in der Lage Vorteile / Merkmale nutzenspezifisch darzustellen.

Nutzenorientierung erfordert vom Verkäufer das konzentrierte und aktive Zuhören. Eine scheinbar einfache Aufgabe für geschulte Verkäufer. Umso erstaunlicher mag es anmuten, dass im B2B-Geschäft eine Vielzahl von beobachteten Einzelfällen dieses Ziel verfehlt. Immer dann, wenn standardmäßig Verkaufspräsentationen gehalten, Produktspezifikationen aufgezählt und fasziniert neueste Features vorgetragen werden, bleibt eines auf der Strecke – der Kunde. An ihm ist es dann, sich selbst aus der Vielzahl der aufgezählten Merkmale und Vorteile die für ihn passenden Elemente zu filtern. Ein aufwändiger Prozess, der vom Käufer abverlangt, dass er sich zum Spezialisten für das Produkt / die Dienstleistung weiterbildet.

In der Praxis lässt sich sogar beobachten, dass routinierte Verkäufer wertvolle Hinweise und Einwände der Kunden überhören. Hinweise, die zielsicher zur Identifikation des Nutzens des Käufers geeignet gewesen wären verpuffen so im hochkonzentrierten Monolog des Verkäufers.

Selbstverständlich sind Redezeiten des Verkäufers notwendig und sinnvoll. Die Frage ist, wann der beste Zeitpunkt für ein Senden von Informationen in Richtung auf den Käufer ist (vgl. Abb. 3). Während einer Einleitung, in der die Nutzensituation des Käufers nicht hinreichend transparent ist – oder nach einem klärenden und zielgerichteten Nachfragen durch den Verkäufer?

Nutzenargumentation im „Commodity-Sales“
Übertragen auf die Situation von Commodity-Produkten und Dienstleistungen ergibt sich ein umso deutlicheres Bild. Gelingt es nicht, gemeinsam mit dem Käufer den spezifischen Nutzen für den Kunden herauszuarbeiten – so wird dieser das Produkt / die Dienstleistung (weiterhin) als Commodity wahrnehmen. Rentabilitätseinbußen sind die Folge. Aus diesem Grund sollte hier nicht nur das Kernprodukt, sondern das komplette Leistungsbündel z.B. inklusive Service im Fokus stehen.

Fazit
Eine wachsende Zahl von Unternehmen bietet homogene Güter an. Die Herausforderung besteht darin, eine Differenzierung vom Wettbewerb zu erreichen. Es reicht nicht aus, diese Differenzierung lediglich im Verkaufsgespräch oder im Marketing zu betreiben. Diese Differenzierungsstrategien müssen vom Marketing aktiv in den Vertrieb transportiert und von der Vertriebsmannschaft aufgegriffen, verwendet und weiterentwickelt werden. Teure Imagekampagnen verpuffen, wenn die Vertriebsmannschaft die Botschaften nicht adaptiert und nutzt. Wenn der Verkäufer es nicht schafft, in einem Gespräch den Zusatznutzen für seine Leistungsbündel deutlich zu machen, wird er am Ende des Tages immer über den Preis verkaufen müssen.

Literatur
Fisher, R./ Ury, W./ Patton, B. (2006): Das Harvard-Konzept. Frankfurt / Main: Campus.
Rechnagel, M. (2005): überzeugen ohne zu argumentieren. Offenbach GABAL
Sickel, C. (2003): Verkaufsfaktor Kundennutzen. Wiesbaden: Gabler.
Enke, M./ Reimann, M. (2005): Commodity Marketing. Wiesbaden: Gabler.
Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG (2007): So reagieren Sie auf die Konkurrenz durch Billiganbieter. Bonn.