B2B Markenmanagement Exzellenz

Für die Erfolgsgeschichte der Marke beginnt ein neues Kapitel, denn seit der Jahrtausendwende dringt das Markenmanagement massiv in die Investitionsgüterbranchen vor, in denen die Marke bislang eine untergeordnete Rolle gespielt hat. Mit der Veröffentlichung von Kotler/Pförtsch 2006 konnte dieser Trend zum ersten Mal quantitativ und qualitativ belegt werden. Wie Marketeers wissen, transportieren Marken Informationen, mindern beim Kauf das verbundene Risiko und stiften ideellen Nutzen. Während im Business-to-Consumer (B2C) Bereich das Markenmanagement schon eine jahrzehntelange Tradition besitzt, entwickeln sich im Business-to-Business (B2B) Bereich Unternehmen, die Best Practice für Markenaufbau und Markenkommunikation sind. Die wichtigsten Aspekte der Markenrelevanz, die aus dem Konsumgüterbereich bekannt sind, konnten auch für den Industriegütermarkt nachgewiesen werden (Ries/Ries, 2005):

1. Homogenisierung bzw. Konvergenz des Angebots, d. h. Produkte und die hierzu erforderlichen Technologien gleichen sich an bzw. werden immer schneller von der Konkurrenz übernommen oder noch übertroffen.

2. Leistungen werden häufig als komplexes und erklärungsbedürftiges Bündel angeboten, d. h. eine gezielte Kommunikation wird immer notwendiger.

3. Preisprämien lassen sich nicht mehr nur über rein funktionale Nutzenparameter erzielen.

Damit wird der Mehrwert der Marke (Brand Value Creation) zum zentralen Aspekt für den Anbieter wie auch für den Nachfrager – es ist der „Mehrwert von Marketing-Aktivitäten im Zeitablauf“, der zählt. Preisprämie oder/und Mengenvorteil bei Preisgleichheit werden zu zwei wesentlichen Erfolgspunkten für den Anbieter. Für den Nachfrager gibt es zwei andere wesentliche Punkte, die den Mehrwert einer Marke kennzeichnen: Reduktion der Qualitätsunsicherheit und emotionales Erleben.

Abb. 1: Mengen und Preisvorteil durch Markierung im B2B-Bereich

Das gilt auch für B2B-Unternehmen, denn in der Zwischenzeit gibt es unzählige Erfolgsbeispiele für dieses Konzept. In Deutschland sind das Unternehmen wie BASF, Linde, MAN, RWE und SAP, in den USA: Caterpillar, GE, Hewlett Packard (Kotler/Pfoertsch, 2006).

Unternehmen, die den Vorteil der Marken verstanden haben und ihr Markenmanagement professionell managen, können zu Anbietern mit klarer Profilierung im Markt werden. Sie schaffen die Möglichkeit für den Kunden, die Komplexität des Angebots zu reduzieren und sie erzeugen zusätzlichen Mehrwert, indem sie auch intangible Faktoren in gebündelter Form kommunizieren. Die wichtigsten Funktionen, die sich materialisieren lassen, sind dabei:

· Die Funktion der Informationseffizienz ist besonders bei komplexen Anlagen und Systemen wichtig.

· Die Funktion der Risikoreduktion spielt bei investitionsträchtigen komplexen Produkten wie Schaltanlagen und Werkzeugmaschinen eine große Rolle.

· Die Funktion der Erzeugung eines ideellen Nutzens im Dienste der Selbstdarstellung und des Reputationstransfers auf die eigene Kompetenz spielt eine viel größere Rolle, denn auch das nüchterne Buying-Center eines industriellen Abnehmers ist aus Fleisch und Blut.

Ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor für Industrieunternehmen war von jeher eine starke Beziehung zum Kunden. Obwohl in den Industrie- und Investitionsgüterunternehmen schon immer dialogorientiert mit dem Kunden zusammengearbeitet wird, können Marken hier einen weiteren entscheidenden Vorteil erzeugen. Unternehmen stehen deswegen vor der Notwendigkeit, sich für ihr Markenmanagement bewusst zu entscheiden. Unternehmen, die das nicht tun, haben sich dagegen entschieden. Nach der Entscheidung geht es darum, die Dimensionen für das Branding für das einzelne Unternehmen herauszuarbeiten und dann zu steuern. Das sind zum einen die Unterscheidungsfaktoren der Marken (Brand Distinction), die Marken-Kommunikation, die Art und Weise, wie die Marke bewertet wird und die Markenbesonderheiten dieses Unternehmens im Branchenumfeld.

Nach solch einer Entscheidung sollte sich der Erfolg einstellen – langfristig. Markenmanagement ist eine Managemententscheidung mit langem Zeithorizont: drei bis fünf Jahre. Dann erst kommt die Marken-Stärke erfolgreicher Firmen zur Wirkung, da sie das Vertrauen und die Akzeptanz beim Kunden fördern. Unternehmen, die diesen Weg gehen, schaffen sich die Möglichkeit ihr Geschäft auszuweiten und erfolgreicher zu machen. Fallbeispiele gibt es genug, in Kotler/Pfoertsch wurden folgende ausführlich dargestellt:

· FedEx für die Verbesserung der Markenarchitektur,

· Samsung für die Überführung der Markenwerte vom Konsumenten zum Industriegeschäft,

· IBM als Beispiel für die erfolgreiche Unternehmensstrategie und deren Änderung mit Markenunterstützung,

· Siemens für die Verwendung der Marke beim Aufbau eines Cross-Selling Konzeptes,

· Lanxess als Anschauungsbeispiel für die Markierung eines Spin-Off Unternehmens,

· Lenovo für den Markenerfolg Chinesischer Firmen und

· Tata Steel für die Markierung von Standardprodukten.

All diese Beispiele verdeutlichen die Erfolgspotenziale des Branding und zeigen Perspektiven für die Zukunft auf. Natürlich gibt es auch Probleme (Bitfalls), die es zu vermeiden oder zu überwinden gilt.

Abb. 2: Entwicklungsstufen zum Unternehmenserfolg durch Branding

Natürlich muss sich jedes Unternehmen fragen: Sind die Voraussetzungen für die Verfolgung einer Markenstrategie zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen gegeben? Nach dieser unternehmensspezifischen Klärung steht Hightech-Herstellern das gesamte Hightouch-Potenzial zur Markierung von Produkten und Dienstleistungen zur Verfügung. Viele Unternehmen sind von dieser Überzeugung und deren Umsetzung noch meilenweit entfernt, weil sie heute immer noch ihre Unternehmensprioritäten in die Weiterentwicklung der Produkte beziehungsweise der Produktionstechnik legen und über geringe oder keine Marketing-Expertise verfügen. Gerade im internationalen Kontext der B2B-Anbieter müssen Trademarks zu Trustmarks weiterentwickelt werden, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.

Wie aufgezeigt, sichern starke Marken sowohl Preis- wie Mengenvorteile. Wenn ein höherer Preis am Markt nicht durchgesetzt werden kann oder der gesamte Mehrwert der Marke nicht über den Preis ausgeschöpft wird, kann der Mehrwert der Marke für den Anbieter auch als Mengenvorteil in Gestalt eines größeren Marktanteils gegenüber einer „Nicht-Marke“ erreicht werden. Ein weiterer Mehrwert entsteht für den Branding-Anbieter in Form einer Marktzutrittsschranke. Potenzielle Wettbewerber, die in den Markt eindringen würden, werden durch die irreversiblen Kosten in Schach gehalten. Das neue Unternehmen müsste beim Markteintritt die Investition in den Markenaufbau mit einbeziehen. Das profilierte Unternehmen kann im Konkurrenzkampf jedoch darauf verzichten und erzielt somit einen Vorteil in Form einer Marktzutrittsschranke.

Ob sich nun ein Unternehmen dafür entscheidet, eine Marke aufzubauen, liegt maßgeblich an dem erwarteten Markenwert („Brand Equity“). Die kontinuierliche Einhaltung der Leistungsversprechen ist das zentrale Kriterium für einen positiven Markenwert. Die Leistungsversprechen können in der technischen Leistungsbeschreibung des Produkts, aber auch in der bewussten Nachfrageerwartung, die durch die Werbung geschaffen wurde, liegen. Eine entscheidende Rolle beim Ausgangspunkt des Markenaufbaus spielen die Kommunikation der Leistungsvorteile und auch externe Effekte.

Welcher Markenwert erreicht werden kann, war bisher in der Praxis schwer prognostizierbar. Zum ersten Mal wurde dies nun für ausgewählte B2B-Unternehmen ermittelt. Damit wurde auch nachgewiesen, dass sich B2B Brand Management auszahlt.

Abb. 3. Unternehmenserfolg durch Markenmanagement deutscher Dax 30 B2B-Unternehmen

Ausgehend von dem Unternehmenswert, der in der Marktkapitalisierung dargestellt wird, kann sowohl ein überdurchschnittlicher Markenerfolg als auch eine stärkere Steigerung des Unternehmenswertes im Zeitraum von 4 Jahren (2001-2005) nachgewiesen werden. Dieser Nachweis wurde durch das BBDO Brand Equity Evaluation System erreicht. Eine ähnliche Berechnung kann auch mittels dem Interbrand Marken Evaluator erstellt werden. Damit konnte zum ersten Mal die Steigerung des Unternehmenserfolges durch Markenmanagement bei B2B-Unternehmen belegt werden. Der Unterschied der Unternehmenswertsteigerung in dem Untersuchungszeitraum betrug bis zu 30 Indexpunkte, was viele Hunderte von Millionen Euro ausmachen konnte.

Um Unternehmen den Weg zur Markenexzellenz aufzuzeigen, muss unbedingt darauf hingewiesen werden, dass es sich bei der Markierung in erster Linie um eine langfristige Steigerung des Mehrwerts im Zeitablauf handelt, der durch die Marke sowohl für den Anbieter als auch für den Nachfrager generiert wird. Die eigentliche Marke muss somit als Mehrwert von Marketing-Aktivitäten gesehen werden und zwar über die reine Preis-/Leistungs-Performance des zugrunde liegenden Produktspektrums hinaus. Nach dem heute vorherrschenden verhaltenswissenschaftlichen Ansatz existiert die Marke ausschließlich im Kopf des Kunden und ist stets immateriell.

Natürlich kann die Marke durch die Eintragung in das Markenregister beim Patentamt oder durch eine hinreichende Nutzung im geschäftlichen Verkehr gesetzlich geschützt werden (§§3 und §§4 des Markengesetzes), aber ein Unternehmen muss sich stets darüber im Klaren sein, dass die Marke nur im Kopf des Kunden existiert. Speziell für die mittelständische Investitionsgüter-Industrie bedeutet das, dass sie ihre Innovationsbestrebungen nicht nur auf die technologische Kompetenz konzentrieren kann, sondern auch die Marketinginnovationen vorantreiben muss. Sie muss ein unverwechselbares einheitliches Erscheinungsbild, einen hohen Bekanntheitsgrad, gleich bleibende standardisierte Qualität der Leistung und vieles mehr vorweisen, um Kunden auch emotional an ihre Marke zu binden. Und wenn es notwendig ist, wie bei Kuka Roboter geschehen, James Bond einzusetzen, dann sollte man Respekt zollen und den nachgewiesenen Unternehmenserfolg durch Markenexzellenz anerkennen.

Waldemar Pförtsch, International Business Hochschule Pforzheim, ist zurzeit Visiting Professor am Illinois Institute for Technology (IIT) Chicago und wird ab Herbst 2007 das Business Branding Institute an der China Europe International Business School (CEIBS) in Shanghai leiten.

Literatur:

Philip Kotler, Waldemar Pfoertsch

B2B Brand Management

Springer New York, 2006, Gebundene Ausgabe

Waldemar Pförtsch, Janto Müller

Marke in der Marke – Die Macht des Ingredient Branding

Springer Heidelberg, 2006, Gebundene Ausgabe

Waldemar Pförtsch, Michael Schmid

B2B-Markenmanagement

Konzepte - Methoden - Fallstudien

Vahlen, München 2004

Peter Godefroid, Waldemar Pförtsch

Business-to-Business-Marketing
Kiehl, Juli 2007

Al Ries, Laura Ries

Die Entstehung der Marken
Redline Wirtschaftsverlag, 2005

Thomas Baaken, Manfred Busche, Thomas Ginter

Business-to-Business-Kommunikation. Neue Entwicklungen im B2B-Marketing

Erich Schmidt, 2002

Markenführung als Erfolgskriterium für Industriegüterunternehmen

Abstrakt:
Wissenschaft und Praxis haben sich in der Vergangenheit intensiv mit der Bedeutung von Marken für die Konsumgüterindustrie beschäftigt. In den letzten Jahren haben sich auch zahlreiche Dienstleistungsunternehmen, insbesondere mit Endkundenfokus, der Markenführung verschrieben (Telekommunikation und Energiewirtschaft in liberalisierten Märkten sind hier zu nennen). In den „B2B-Märkten“ wird der Beitrag der Markenführung zum wirtschaftlichen Erfolg gerade erst entdeckt. Das überrascht umso mehr, als ca. 18% des Wertes von Industriegüterunternehmen allein von der Marke ausgemacht wird, wie eine Studie von PWC in Zusammenarbeit mit Prof. Sattler (Hamburg) ergab.

Der nachfolgende Artikel will die Bedeutung und Notwendigkeit der strategischen Markenführung, also den Beitrag der Marke zur Führung des Unternehmens und seiner Produkte, für die B2B-Märkte aufzeigen. Aus einer Management-Perspektive wird auf die entscheidenden Handlungsfelder eingegangen.

Der Fokus vieler B2B-Unternehmen stand in den letzten Jahren angesichts des intensiven Wettbewerbs ganz im Zeichen des Kostenmanagements. Zudem befindet sich die Industriegüterbranche derzeit in einem grundlegenden Strukturwandel. Nicht mehr nur im Ausland, auch auf dem heimischen Markt, in internationalen Hightech-Unternehmen genauso wie in regional tätigen, mittelständischen Betrieben der industriellen Fertigung, sehen sich Schweizer B2B-Unternehmen mit weltweiten Konkurrenten konfrontiert. Viele der hier ansässigen Unternehmen sind Weltmarktführer, doch haben sie zunehmend das Problem, ihren Vorsprung an Produkt- und Servicequalität zu kommunizieren, der die oftmals höheren Preise rechtfertigen soll. Neue Wettbewerber, besonders aus asiatischen Märkten, dringen in Märkte ein, die bislang sehr konstant waren, kopieren Produkte und streben die Preisführerschaft an. Der Schaden durch das Kopieren von Schweizer Industriegütern soll sich jährlich auf CHF 766 Mio. belaufen (Quelle: Swissmem-Studie 1/2004). Wie können es etablierte Marktteilnehmer unter diesen Umständen schaffen, den eigenen Qualitätsvorsprung zu vermitteln?

Für Unternehmensführer, die ihren Qualitäts- und Wettbewerbsvorsprung an interne und externe Anspruchsgruppen (Kunden und Mitarbeiter) kommunizieren und das Unternehmen zu neuen Wachstumszielen führen wollen, eröffnet die Marke wertvolle Potenziale. Dabei lassen sich folgende vier Handlungsfelder für die Agenda des Topmanagements identifizieren:
1) Starke Identitäten schaffen starke Marken
2) Markenpositionierung garantiert den erfahrbaren und nachvollziehbaren Unterschied zum Wettbewerb
3) Eine präzisierte und durchdachte Markenarchitektur ist die Basis der langfristigen Steuerung des Markenportfolios und des gelungenen Markentransfers
4) Gutes Corporate Design stärkt den visuellen Ausdruck der Markenpersönlichkeit

Handlungsfeld 1: Starke Identitäten schaffen starke Marken

Stellen Sie sich vor, die Marke BMW wäre ein Mensch. Sie haben ein klares Bild von ihr. Machen Sie das gleiche mit Mercedes und Sie haben ein völlig anderes. Es lässt sich sofort erkennen: Starke Marken haben einen Charakter. Man macht sich ein Bild von ihnen, egal, ob man sie gut findet oder kauft. Marken sind das klar identifizierbare Zeichen eines Unternehmens oder eines Produktes.

Viele Industriegüterunternehmen stehen für eine lange Tradition, gute Qualität, Herkunft und Werte. Doch diese Attribute werden meist nur nach innen und durch die Person des Geschäftsführers gelebt.

Ein Industriegüterunternehmen hat viele Zielgruppen – seine Mitarbeiter, seine Handelspartner, seine Anteilseigner und politisch-administrative Anspruchsgruppen. Ein Unternehmen steht ständig mit ihnen in Kontakt, vermittelt ein Bild und kommuniziert. Eine Identität muss aufgebaut werden, um dem Unternehmen nach innen und aussen eine Gestalt zu geben. Eine starke Unternehmensidentität bedingt die Identifikation der Mitarbeiter, die zu einer Stärkung des Markenimages am Markt führt. Die Mitarbeiter können zu Botschaftern des Unternehmens werden, unterstützen es durch ihr Verhalten und tragen Veränderungsprozesse mit. Für sie hat der unternehmerische (Marken-)Erfolg einen hohen Stellenwert.

Eine starke Unternehmensidentität sorgt zudem dafür, dass die Expansion des Unternehmens, ein strategischer Kurswechsel oder auch die Neueinführung von Innovationen innerhalb und ausserhalb des Unternehmens getragen werden.


Handlungsfeld 2: Markenpositionierung stärkt den erfahrbaren und nachvollziehbaren Unterschied zum Wettbewerb

Wenn ein Unternehmen seine Markenstrategie überprüfen und neu formulieren möchte, muss es einerseits die Bedürfnisse seiner Kunden und andererseits jene der Wettbewerber im Markt sehr genau kennen. Eine gute Marke zeichnet aus, dass sie sich vom Wettbewerb differenziert und gleichzeitig relevant und glaubwürdig für ihre Kunden ist. Besonders die Differenzierung herauszuarbeiten, ist eine Herausforderung, da Qualität und Beschaffenheit der Leistungen verschiedener Anbieter sich oft wenig voneinander unterscheiden.
Schweizer Industriegüterunternehmen und ihre Produkte sind für Qualität und Zuverlässigkeit bekannt und geschätzt. Dieser Qualitätsvorsprung kann zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden, wenn dieser differenziert genug herausgearbeitet ist, für den Kunden erfahrbar und nachvollziehbar wird.


Handlungsfeld 3: Eine präzisierte und durchdachte Markenarchitektur ist die Basis der langfristigen Steuerung des Markenportfolios und eines gelungenen Markentransfers.

Die Mehrzahl aller Industriegüterunternehmen hat in den letzten Jahren Phasen des Wachstums und der Umstrukturierung durchlebt. Auslandsniederlassungen entstanden, es wurden Akquisitionen getätigt und Unternehmenszusammenschlüsse durchgeführt. Diese Umstände führen dazu, dass meist verschiedene Submarken existieren, die unterschiedliche Markenhistorien aufweisen und eine spezifische Wertigkeit im Markt besitzen. In manchen Fällen sind die vom Unternehmensnamen ausgelösten Assoziationen irreführend. Einzelne Produkte sind als eigenständige Marken zu schwach, profitieren aber auch ungenügend von der Unternehmensmarke und tragen ihrerseits nur wenig zur Stärkung der Dachmarke bei.

Die Markenarchitektur muss der Markenpositionierung und der Historie der Marke(n) entsprechen. Bei Siemens gilt auf anraten des Urvaters der Markenführung Hans Domizlaff bereits seit den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts der Grundsatz „die Reklame des Hauses Siemens hat unter einem Namen zu erfolgen“, was zum nachhaltigen Welterfolg des Unternehmens beigetragen hat. Doch wussten Sie, dass auch Osram eine Marke aus dem Portfolio des Grosskonzerns ist?

Eine sinnvoll strukturierte Markenarchitektur trägt zur Effizienz und Effektivität in der Kommunikation seiner Produkte, Submarken und Kategorien bei. Auch ist es von Vorteil, die Organisation zukünftiger Produktangebote und -kategorien bereits in der Festlegung der Markenarchitektur mit zu berücksichtigen.


Handlungsfeld 4: Gutes Corporate Design stärkt den visuellen Ausdruck der Markenpersönlichkeit

Um die Markenstrategie sicht- und erlebbar zu machen und um die Wiedererkennbarkeit der eigenen Marke am Markt sicherzustellen, braucht es eine visuelle Unterstützung. Diese liefert das Corporate Design der Marke, zu der das Unternehmenslogo, Schriften, Farben und Bildwelten gehören. Diese Elemente werden in einer einzigartigen Systematik, dem Gestaltungsprinzip, verbunden und in Anwendungen, wie Werbung, Broschüre, Gebäudekennzeichnung, definiert. Jedes Unternehmen verfügt über ein Logo, über Briefpapier, Visitenkarten und Kennzeichnungssysteme. Werden diese Medien mit einem konsistenten Corporate Design versehen, wird die Marke dadurch sichtbar und an den vielen Kundenkontaktpunkten erlebbar. Sie kann somit eine Einzigartigkeit am Markt erlangen und hebt damit ihr Differenzierungspotential.

Um diese vier Handlungsfelder erfolgreich für die Markenführung einsetzen zu können, ist vor allem das Topmanagement gefordert, organisatorische Strukturen zu schaffen, die ein professionelles Markenmanagement zulassen und unterstützen. Besonders global agierende Unternehmen, wozu 58% aller Schweizer Industriegüterunternehmen gehören (Quelle: Swissmem-Studie 1/2004), haben durch die Komplexität ihrer Geschäftstätigkeit grossen Bedarf an einem festgeschriebenen Programm für das Markenmanagement. Dieses Programm definiert alle Rollen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzbereiche. Das Topmanagement gibt dabei die Ausrichtung vor und repräsentiert das Unternehmen. Marketing- und Kommunikationsbeauftragte in den einzelnen Ländern sind für die Konzeption, Umsetzung und Kontrolle der Detailprogramme zuständig. Die Personalabteilung hat zur Aufgabe, unternehmensinterne Belange zu betreuen und die Identifikation der Mitarbeiter zu unterstützen.

Eine global geführte Marke und die Einheitlichkeit im Markenauftritt garantieren eine Effizienz aller Kommunikationsmassnahmen und das Leben einer gemeinsamen Unternehmenskultur, die wiederum zur Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen führt. Damit lässt sich die Positionierung der Marke behaupten, was mittelfristig Wege aus der Kosten- und Renditefalle eröffnet und die Durchsetzung der gewünschten Preise am Markt zur Folge hat.

Literatur:
- Aaker, David A.: Brand Portfolio Management. New York 2004.
- Esch, Franz-Rudolf (Hrsg.): Moderne Markenführung. Grundlagen, innovative Ansätze, praktische Umsetzungen. Wiesbaden 2005.
- Esch, Franz-Rudolf/Torsten Tomczak/Joachim Kernstock/Tobias Langner: Corporate Brand Management. Marken als Anker strategischer Führung von Unternehmen. 2. Aufl. Wiesbaden 2006.
- Kroeber-Riel, Werner/Franz-Rudolf Esch: Strategie und Technik der Werbung. Stuttgart 2004.
- PriceWaterhouseCoopers/Henrik Sattler: Industriestudie: Praxis von Markenbewertung und Markenmanagement in Deutschen Unternehmen. Frankfurt a. M. 1999.
- Pförtsch, Waldemar/Indrajanto Müller: Die Marke in der Marke. Bedeutung und Macht des Ingredient Branding. Berlin 2006.
- Pförtsch, Waldemar/Michael Schmid: B2B – Markenmanagement. Konzepte, Methoden, Fallbeispiele. München 2005.
- Swissmem-Studie, Niederlassungen und Produktionsbetriebe der Schweizer MEM-Industrie im Ausland. Zürich 2004.


Autoren:
Dr. Joachim Kernstock: Leiter des Kompetenzentrums für Markenführung des Instituts für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen. Das Kompetenzzentrum betreibt anwendungsorientierte Forschung in der Markenführung und versteht Marken als Anker der strategischen Führung von Unternehmen.
Dr. Alexander Haldemann: Geschäftsführender Partner von MetaDesign, einer Branding- und Corporate Identity-Agentur mit Sitz in Zürich, Berlin und San Francisco. Er lehrt an der Universität St. Gallen (HSG) und der FH Salzburg.
Kontakt: alexander.haldemann@metadesign.ch

10 Thesen zur Markenführung im B2B-Marketing

Markenführung für B2B-Unternehmen sollte besondere Spielregeln verfolgen (Belz 1994). Internationale Anbieter für Konsumgüter und Standardservices sind schlechte Vorbilder. Abbildung 1 zeigt die wichtigen Begriffe.

Marken kennzeichnen Produkte, Sortimente, Leistungs- und Marketing-Systeme oder ganze Unternehmen. Sie sind der Zugang des Kunden zur spezifischen Kompetenz des Unterneh­mens oder der Leistung. Äusserlich sind Marken durch Namen, Farben und Symbole oder Bilder und Ton bestimmt; mit ihnen verbindet der Kunde besondere Erfahrungen, Einstellun­gen und Gefühle. Er stützt sich auf Dokumentationen, Werbung, Unternehmensgebäude, Messestände, Produktdesign und alle Formen der Interaktion mit Kunden. Kurz: auf den Marketing-Ge­samt­ein­druck. Marken geben Orientierung im Unternehmen und in den Märkten und bewältigen Komplexität.

Marken sind das Ergebnis eines langen und konsequenten Weges der Unternehmen, der intern Beteiligten und der Kunden. Nachhaltigkeit für relevante Werte und Angebote ist erfolgreich. Diese Botschaft ist in einer hektischen Zeit wichtig. Erfolgreiche Marken beruhen auf einer anspruchsvollen Führungsleistung im Unternehmen und im Markt.

Professionelle Markenführung und -kommunikation nutzen die Chance, um Unternehmen nachhaltig und erfolgreich zu entwickeln. Dabei integrieren sie neben den Aufgaben zentraler Marketingservices speziell die Aufgaben und Chancen der Marken für das Topmanagement und eine dezentrale Markenführung im Unternehmen (insbesondere von sämtlichen Personen mit Kontakten zu Kunden).

Marken sind für die Verantwortlichen in B2B-Unternehmen oft ein kaum etablierter Zugang. Meist ist es ergiebiger, über die Kompetenz des Unternehmens und die Reputation zu diskutieren.

Abbildung 1: Marken und Markenmanagement

10 Thesen zeigen die Richtung für die B2B-Markenführung:

1. Verschwendung: Hinweise zur Markenführung stützen sich (implizit) meistens auf Massengüter und internationale Konzerne, welche die Begegnung mit den einzelnen Kunden an den Einzelhandel delegieren. Häufig werden Beispiele wie Coca Cola, Nivea oder Nike gelobt. Diese Marken sind attraktiv und auch mancher B2B-Hersteller wünscht sich insgeheim, ebenso klare Auftritte zu verwirklichen. Es wäre schön, das eigene Unternehmen nicht jedem Kunden erklären zu müssen. Nur passen die Empfehlungen nicht zu komplexen Anbietern und wenn diese Massenanbieter mit einfachen Leistungen nachahmen, verschwenden sie leicht ihr Kommunikationsbudgets.

2. Komplexe Unternehmen: Komplexe Unternehmen im B2B-Marketing sind geprägt durch mehrere Sparten, vielfältige Sortimente, aufwändige Services, Marktnetze und differenzierte Kundengruppen mit Buying-Centers. Diese Anbieter führen oft weltweit Niederlassungen und setzen lokale Schwerpunkte (Belz 2006). Ihr Marketing und die Marke werden besonders durch die tausende Kontakte – der Ingenieure, der Servicetechniker und der Verkäufer - mit den Kunden geprägt. Abbildung 2 zeigt, was Unternehmen einfach und komplex macht.

Kriterien	Einfache Unternehmen und Angebote (tendenziell Konsumgüter und Standardservices)	Komplexe Unternehmen und Angebote (tendenziell B2B-Unternehmen mit anspruchsvollen Leistungen)
Wettbe-werbs-position	Das Unternehmen ist Marktführer oder gehört zu den drei grossen Anbietern im Gesamtmarkt oder einer Nische. Im Vergleich zu Wettbewerbern sind die Ressourcen gross.	Das Unternehmen ist ein kleiner oder mittlerer Anbieter im Markt oder einer Nische. Im Vergleich zu den Wettbewerbern sind die Ressourcen klein. Die Mittel zersplittern sich auf vielfältige Aufgaben.
Organisa-tion	„Monoangebot“ des Unternehmens oder klare Abgrenzung von unabhängigen Geschäftseinheiten (oder Produkten, Marken usw.).	„Multiples Angebot“ mit verschiedenen Sparten oder Leistungen in verschiedenen Ländern, Teilmärkten und Segmenten.
Interne Beteiligung und Mitarbei-terzahl	Klar definierte Kunden-Kontaktpersonen mit standardisierten Verkaufsprozessen (inkl. der Unterstützung durch Informationssysteme, Intranet und Internet); geringe Mitarbeiterzahl für eine Marke.	An der Zusammenarbeit mit Kunden sind die Mitarbeiter von verschiedenen Funktionen und Sparten beteiligt (z. B. Topmanagement, Technik, Vertrieb, Kundendienst, Innendienst usw.) (Selling-Centers); hohe Mitarbeiterzahl für eine Marke.
Strate-gische Verände-rung	Das Angebot wird langfristig und konstant ausgerichtet; robuste Marken sind ein wichtiges Ziel.	Dynamische Veränderungen der Segmente und Leistungen; oft kombiniert mit dem Zukauf, Verkauf von Geschäftseinheiten und neuen Integrationen.
Strate-gischer Fokus	Der Bezug sind die Ressourcen und die Gestaltung.	Der Markt und die Anpassung stehen im Vordergrund.
Marken-(zahl)	Eine Marke oder wenige Marken; die gleiche Bezeichnung für die Unternehmenseinheit und die Produkte.	Viele Marken, eine komplexe Markenhierarchie, mehrere Eigenmarken und Fremdlabels.
Leistung	Die Produkte und Sortimente sind verhältnismässig einfach und standardisiert. Geringe Bedeutung von Services.	Komplexe, erklärungsintensive und innovative Leistungen, die oft projektbezogen und individuell in einer anspruchsvollen Zusammenarbeit mit den Kunden angeboten und vollzogen werden. Hohe Bedeutung von Services.
Anspruchs-gruppen	Die Endkunden dominieren als Anspruchsgruppe. Die Orientierung am Kunden prägt auch das Verhältnis zu den übrigen Anspruchsgruppen des Unternehmens oder der Institution.	Neben den Kunden sind für den Erfolg die weiteren Anspruchsgruppen (je nach Konstellation) ebenso wichtig oder manchmal wichtiger. Differenzierte Erwartungen unterschiedlicher Stakeholders.
Kundenzahl	Das Unternehmen bearbeitet viele Kunden oder Massenmärkte.	Das Unternehmen bearbeitet wenig Kunden intensiv und vielfältig.
Kunden-struktur	Die Endkunden und der Handel lassen sich klar identifizieren, segmentieren und bearbeiten.	Die Kunden sind vielfältig und umfassen Endkunden, Communities, multiple Vertriebspartner, Engineering Unternehmen, Beeinflusser, Erstausrüster (Original Equipment Manufacturers). Vielfältige Marktnetze werden nur moderiert und mitgestaltet.
Kundenent-scheide	Der Kunde trifft einfache Low-Involvement-Entscheide.	Bei Kunden sind „Buying- und Using-Centers“ mit verschiedenen Fachspezialisten an der Zusammenarbeit beteiligt. Die Informations-, Entscheidungs- und Nutzungsprozesse sind anspruchsvoll.
Internatio-nalität	Im internationalen Marketing wird ein globaler Ansatz verfolgt.	Die Aktivitäten in den internationalen Märkten sind sehr differenziert. Die Marktanteile, Distributionsstrukturen, Leistungs- und Kundenschwerpunkte unterscheiden sich in jedem Land.
Vertikale Arbeits-teilung	Die Produkte werden durch den Handel vertrieben. Verschiedene Marketingfunktionen (besonders für Kundenkontakte) wurden an den Handel delegiert.	Der Direktverkauf und multiple Distributionskanäle werden kombiniert.
Marketing-Instrumente	Im Marketing-Mix dominieren die Werbung und eine unpersönliche Massenkommunikation (inkl. Sponsoring usw.).	Der Marketing-Mix wird durch eine persönliche und dezentrale Marktbearbeitung geprägt (CRM, persönlicher Verkauf, Direktmarketing, persönliche Beziehungen usw.). Werbekampagnen spielen eine untergeordnete Rolle.
Folgerung	Massenmarketing für einfache Leistungen (z. B. Konsumgüter, Komponenten, Standardsoftware, einfache Gebrauchsgüter, standardisierte Dienstleistungsprodukte). Fokus auf robuste und erneuerungsfähige Marken. Eigenständige Markenführung mit vorwiegend unpersönlicher Kommunikation und sichtbaren Kampagnen (sichtbares „Above-the-line-Marketing“).	Differenziertes Marketing für komplexe Gebrauchs- und Investitionsgüter sowie für Dienstleistungen und Leistungssysteme für wenige Kunden. Der Fokus liegt auf robusten und innovativen Leistungen sowie auf umfassenden Problemlösungen für die Kunden. Dominante Markenführung durch Vertriebs-, Projekt- und Beziehungsmanagement (dezentrales „Below-the-line-Marketing“ – nahe an der Kundenhandlung). Markenführung wird zum Synonym für Marketing.
Dynamik	>>>>>>>>>> Komplexitätsdynamik >>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Gestaltung	<<<<<<<<<<<>

Abbildung 2: Komplexe und einfache Unternehmen und Angebote

Bei komplexen Unternehmen sind die Zielgruppen klein und die Botschaften vielfältig und anspruchsvoll. Meist folgern sogar die Führungskräfte in diesen komplexen Unternehmen, dass die Markenführung demgemäss unbedeutend ist. Markenführung wird in die Linie integriert und ist in diesen Unternehmen deshalb meist keine eigene Disziplin. Ohnehin ist Markenführung für Industrieunternehmen oft deckungsgleich mit Marketing.

Es gibt in vielen Märkten und Unternehmen eine Dynamik zu mehr Komplexität: Mehr Anbieter, mehr Segmente, mehr Länder, mehr Produkte, mehr Services und differenzierte Kanäle. Über alles wird auch in immer mehr Medien informiert. Verschärft wird die Problematik durch beschleunigte Prozesse in den Märkten. Parallel steigt die Komplexität der eigenen Organisation durch die vielfältigen Ansprüche. Neuen Herausforderungen begegnen Unternehmen mit weiteren Spezialisten und die Strukturen und Prozesse werden unübersichtlich. Unternehmen konkurrenzieren zunehmend sich selbst und ihre Kunden, was die Zahl der Konflikte steigert. Für den Anbieter gilt es zu erfassen, welche Aspekte seine Komplexität erhöhen.

1. Spannungsfelder: Im B2B-Marketing prägen Spannungsfelder die Markenführung (Belz 2006). Wir unterscheiden: Invasion und Anpassung, Fokus und Erweiterung, Kontinuität und Agilität, langfristiger Erfolg und Quartalsergebnisse, Kunden(netze) und Anspruchsgruppen, Erklärung und Emotion, Kampagnen und multiples Marketing, Masse und Individuum, Integration und Differenzierung sowie Marktnähe und Zentralisierung. Das Management dieser Spannungsfelder ist anspruchsvoll, aber wirksamer als einseitige Ansätze.

2. Corporate Branding: Komplexe Unternehmen gewichten mit Vorteil das Corporate Branding (und weniger die Marken für Sparten und Produkte) (Esch et al. 2006). Allerdings besteht dabei die Gefahr, dass der Auftritt im Markt recht abstrakt und demgemäss im Vergleich zum Wettbewerb auswechselbar wird. Beispielsweise setzte ABB viele Jahre auf die Kommunikation von „Customer Focus“ oder Schott konzentrierte sich im Corporate Branding auf „Total Customer Care“. Solche Aussagen sind für die vielfältigen Angebote dieser Unternehmen richtig, nur gleichzeitig auch generisch.

Manche Unternehmen müssen aber auch akzeptieren, dass sich ihre Sparten, Botschaften und Zielgruppen zu stark unterscheiden, um eine gemeinsame Marke zu stärken. Die Kommunikation setzt dann die Schwerpunkte auf die strategischen Geschäftseinheiten und Teilmärkte.

Übrigens sollten auch Maschinen und Anlagen am ehesten so bezeichnet werden, dass sich der Nutzen für Kunden vermitteln lässt und die Herkunft und die Anbieterkompetenz klar ist. Vielfach übliche und technokratische Kürzel sind dazu wenig geeignet, da sie keine Wirkung erzeugen.

3. Vertrauen: Komplexe Unternehmen brauchen (soweit möglich) ein Gesicht und wollen das Vertrauen der Anspruchsgruppen und Kunden gewinnen. Vertrauen stützt sich dabei auf Kompetenz und Sympathie. Besonders (Hoch-)Technologieanbieter haben oft ein Sympathiedefizit. Es lässt sich erst im kundennahen Dialog gewinnen. Dabei ist das Ergebnis eines echten Dialoges immer offen und wird durch alle Beteiligten geprägt.

Häufig wird mehr Emotion in der Kommunikation für B2B-Marken gefordert. Es genügt aber nicht, einige fröhliche Kunden abzubilden. Auch technologische Führerschaft, Wirtschaftlichkeit, Professionalität, Kundennähe oder Qualität im harten Einsatz usw. gilt es, emotional zu kommunizieren.

4. Pull-Markenführung: Grundsätzlich betreiben B2B-Unternehmen eher ein Push-Marketing. In besonderen Situationen engagieren sich die Anbieter aber in einer Pull-Markenführung (Unger-Firnhaber 1996). Typisch ist Ingredient Branding für die Anbieter von Komponenten (z.B. Intell) oder Lieferanten von innovativen Modulen (z.B. Bosch für die Automobilindustrie).

5. Solutions: Lösungen und Erfolgsbeiträge, Know-how sowie Services werden im Industriegeschäft laufend wichtiger. Entscheidend ist es nicht nur, was Unternehmen anbieten, sondern besonders wie sie mit ihren Kunden zusammenarbeiten. Damit wird die Industrie zum Dienstleister und Dienstleistungskommunikation bedeutet Erklärungswettbewerb (Simao 2006). Beispielsweise gilt es zu kommunizieren und zu belegen, weshalb ein Kunde mit der besten Beratung eines Anbieters rechnen kann. Im Wettbewerb der Ankündigungen und Behauptungen machen nämlich schon alle Wettbewerber mit.

Viele Anbieter gewichten die Kommunikation von Dienstleistungen weit weniger als jene von Maschinen. So werden aufwändige Produktdokumentationen oft mit handgestrickten Dienstleistungskatalogen begleitet. Auch wechseln Anbieter ihre Leistungen, Nutzenargumente und Bilderwelten für Services zu häufig, weil Services „intangibel“ sind. Auch hier braucht es Professionalität und Konsequenz.

6. Drive durch den Vertrieb: B2B-Unternehmen wählen in der Kommunikation oft nicht Marken, sondern eher Kundeninformationssysteme und den Vertrieb als Zugang (Binckebanck 2006). Bei Unternehmen mit einem Drive im Vertrieb folgt auch die Markenführung einer anderen Logik. Die Marken dienen dazu, die Opportunitäten des Vertriebs zu fördern. Besonders mittlere Unternehmen betreuen deshalb verschiedene Marken (mit Prioritäten je nach Region) und nutzen die Möglichkeiten von Fremdlabels der Vertriebspartner und weiterer Hersteller (Erstausrüster-Geschäft). Sie verzichten damit bewusst auf eine Markenbereinigung oder die Präsenz unter einer eigenen Marke.

7. Kommunikationsinstrumente: B2B-Unternehmen setzen nicht auf TV-Spots und Medienkampagnen. Die Instrumente der Kommunikation sind Dokumentationen und Prospekte, Inserate und Berichte in Fachzeitschriften, eigene Technologiezentren, Messen, Direktmarketing, E-Communication, Kundenevents und
-schulungen, Kundenintegration für neue Lösungen sowie besonders die persönliche Interaktion (vgl. Punkt 8). Die dezentrale und kundennahe Kommunikation ist durch die beteiligten Personen bestimmt.

Laufend werden einzelne Bausteine angepasst. Gross ist deshalb die Gefahr, dass sich ein Wildwuchs an Stilen, Auftritten und Botschaften ergibt. Nur klare Werte, eine ausgeprägte Unternehmenskultur und Spielregeln für die Unternehmensidentität, geben den vielfältigen Aktivitäten eine Richtung. Sie steuern die dezentrale Kreativität und die Anpassungen.

8. Behavioral Branding: Unternehmen mit einem grossen Vertrieb und vielen Mitarbeitern in Technik und Service prägen ihre Marken vorwiegend durch die Interaktion mit den Kunden. Behavioral Branding setzt am markenspezifischen Verhalten der Mitarbeiter mit Kundenkontakten an (Tomczak et al. 2005). Mitarbeiter sollen sich so im Markt bewegen, wie es den Unternehmenswerten und -strategien entspricht. Marketing verbindet sich mit dem Personalmanagement und prägt die Selektion, Förderung und Schulung, sowie die Führung. Das Vorbild des Chefs ist dabei wichtig.

Trotz einiger kritischer Bemerkungen ist Markenführung, richtig eingesetzt, besonders für komplexe Organisationen geeignet. Verbindende und relevante Werte und eine entsprechende Kommunikation sind oft die Chance für Topmanager, um in vielfältigen Konzernen noch etwas zu bewegen. Marken unterstützen die Implementierung von Strategien, wie auch umgekehrt. B2B-Anbieter unterschätzen oft die Bedeutung der Kommunikation, aber nur kommunikationsfähige Strategien und ein vermittelter Nutzen für Kunden wirken.

Quellen

Belz, Christian (2006): Spannung Marke - Markenführung für komplexe Unternehmen, Wiesbaden: Gabler.

Belz, Christian und Kopp, Klaus Michael (1994): Markenführung für Industriegüter als Kompetenz- und Vertrauensmarketing, in: Bruhn, Manfred (Hrsg.): Handbuch Markenartikel, Stuttgart: Schaeffer-Poeschel, S. 1577-1599.

Binckebank, Lars (2006): Interaktive Markenführung - der persönliche Verkauf als Instrument des Markenmanagements im B2B-Geschäft, Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.

Esch, Franz-Rudolf; Tomczak, Torsten; Kernstock, Joachim; Langer, Tobias (2006): Corporate Brand Management, 2. A., Wiesbaden: Gabler.

Simao, Tanja (2006): Kommunikation für industrielle Dienstleister, St. Gallen: Universität St. Gallen (vgl. auch den B2B-Excellence Letter 2006, Nr. 3, S. 4-7).

Tomczak, Torsten; Herrmann, Andreas; Brexenddorf, Tim O. und Kernstock, Joachim (2005): Behavioral Branding - Markenprofilierung durch persönliche Kommunikation, in: Thexis, Nr. 1/2005, St. Gallen, Thexis, S. 28-31

Unger-Firnhaber, Anne E. (1996): Pull Strtegies for Parts and Component Suppliers in Business-to-Business Markets, Dissertation, St. Gallen: Universität St. Gallen 1996 (Bamberg: Difo-Druck).