Kunde als Individuum oder Kunde als Netzwerk? – Plädoyer für ein netz-werkorientiertes Kundenmanagement

Netzwerke sind heute in aller Munde. Insbesondere im virtuellen Bereich florieren Netzwerkplattformen wie OpenBC, LinkedIn, YouTube uvm. Diese Netzwerke und Communities ermöglichen es dem Einzelnen sich weitverzweigt zu vernetzen, um spezifische Kontakte zu knüpfen, diese Beziehungen zu pflegen und beispielsweise für die gezielte Informationssuche zu nutzen.

Ein Netzwerk umfasst eine abgegrenzte Menge von Personen oder Gruppen sowie deren Beziehungen zueinander. Die Interaktionen untereinander bestimmen den Charakter des Netzwerks, z.B. kann eine offene, vertrauensvolle Atmosphäre entstehen oder auch eine Atmosphäre des „Gegeneinanders“. Je nach Art der Beziehung - beispielsweise die Kontaktinitiative (gegenseitig/einseitig) oder die Kontakthäufigkeit (oft/selten) - verbinden sich die verschiedenen Akteure und prägen so das Netzwerk untereinander auf charakteristische Weise. Typische Netzwerke mit eher seltenem und oberflächlichem Kontakt finden sich heute bei Anwendung der neuen Kommunikationstechnologien in Form der eingangs erwähnten Online-Communities und -netzwerke. Derartige Netzwerke beschränken sich aber nicht auf die virtuellen Bereiche, sondern sind auch im (Berufs-)Alltag allgegenwärtig. Me­di­zi­ner pflegen einen anderen Umgang und verwenden eine andere Sprache als In­­for­ma­tiker oder Juristen. Gleichzeitig besteht ein Netzwerk nicht zwingend aus ähn­li­chen Personen, sondern kann auch unterschiedliche Akteure enthalten. D.h. ne­ben re­alen Personen können dies auch Organisationen, Unternehmen, Fach­or­ga­ne oder A­vatare sein. Im Falle des Arztes wären dies die Beteiligten des Ge­sund­heits­we­sens die relevanten Bezugspartner, beispielsweise Krankenkassen, Pa­­tienten(organisationen), Mitarbeiter von Pharma-Unternehmen, (Spital-)apo­the­ken oder in Praxis und Spital praktizierende Ärztekollegen.

Während im virtuellen Bereich verschiedene Ansätze eines Community- bzw. Netzwerkmanagement vorhanden sind, fehlen diese in der realen Welt noch weitgehend. Die Ursache liegt darin, dass die informellen Beziehungsnetzwerke im Gegensatz zu virtuellen Communities schwerer fassbar und aus Unternehmenssicht meist weniger zugänglich sind. Das Institut für Marketing und Handel hat sich daher in einem mehrjährigen Forschungsprojekt mit dem netzwerkorientierten Kundenmanagement am Beispiel der Pharma-Branche auseinandergesetzt. Wichtige, auch auf andere Branchen übertragbare Forschungsergebnisse aus dieser Arbeit werden im Folgenden dargestellt.

1. Potenziale des netzwerkorientierten Kundenmanagement auf drei Ebenen erkennen

Im Hinblick auf ein netzwerkorientiertes Kundenmanagement in der Pharma-Branche wurde der Schwerpunkt auf den Informationsbezug des Kunden und dessen den Kaufentscheid beeinflussendes Umfeld gelegt. Der Erhalt und Aufbau aktuellen Wissens ist im Gesundheitsbereich von besonderer Bedeutung, da Arzneimittel ausgesprochen informationsintensive Erfahrungsgüter sind. Der zentrale Kunde in der Pharma-Branche ist der Arzt, der die Anwendung eines Produktes anordnet und damit den Kaufentscheid fällt. Dabei wird er – wie jeder Kunde in anderen Branchen auch – auf drei Ebenen in seiner Entscheidung beeinflusst, die Ansatzpunkte für eine Anpassung der Kundenmanagement-Aktivitäten bieten (Abbildung 1).

Abbildung 1 Kaufentscheidungsbeeinflussende Ebenen im netzwerkorientierten Kundenmanagement

Die Makroebene betrachtet das gesamte Netzwerk aller vorhandenen Marktpartner und deren Einfluss auf den Kaufentscheid des Kunden – im vorliegenden Fall den Gesundheitsmarkt. Die Ergebnisse geben Hinweise auf die allgemeine Schwerpunktsetzung bei der Verteilung der Marktetingressourcen auf die einzelnen Marktpartner (vgl. BtB-Newsletter 2005, Vol. 2), wobei insbesondere der Vergleich zwischen Unternehmens- und Kundensicht ergiebig ist (vgl. nebenstehende Abbildung).

Auf der Mesoebene ist das persönliche Beziehungsnetz des Arztes bzw. Kunden entscheidend, das er bei Bedarf als erstes zur Informationsgewinnung und –evaluation kontaktiert. Die Bedeutung dieser Netzwerke ist hoch und hat mit ca. 40% einen gewichtigen und in der bisherigen Marktbearbeitung nicht beachteten Anteil am gesamten Informationsbezug (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2 Entwicklung der Mediennutzung heute/zukünftig

1. Der Kunde als Netzwerk

Bei einer Betrachtung der persönlichen Informationsbezugsnetzwerke ist es aus Unternehmenssicht dabei entscheidend zu erkennen, dass der Kunde nicht nur als Individuum Informationen bezieht, sondern gleichzeitig auch in einem persönlichen Beziehungsnetzwerk eingebunden ist, das er beeinflusst und von dem er beeinflusst wird. Das persönliche Informationsbezugsnetzwerk umfasst das Vertrauensumfeld des Arztes, in dem er – wie jeder Mitarbeiter oder Privatperson auch – besondere Entwicklungen, Probleme und Fragestellungen diskutiert. Sie sind stark individuell geprägt und unterscheiden sich damit von den formalen Netzwerken.

Im Rahmen des Forschungsprojektes befragten wir über 4200 Ärzte zu ihren persönlichen (Informationsbezugs)netzwerken: Das Ver­trauensumfeld umfasst die engsten Bezugspartner zur Pro­blem­fall­be­sprech­ung; das erweiterte Umfeld erfasst jene Personen und -organisationen, die zwar nach Bedarf gezielt – aber weniger häufig – angegangen werden. Um ein Bild des tatsächlichen Netzwerkes zu erhalten, wurde zusätzlich die Vernetzung der angegebenen Personen untereinander erfragt.

In der anschliessend durchgeführten Netzwerkanalyse konnten die drei Netzwerktypologien Isolierte, Cliquen/Closed Circles und Interessensgemeinschaften identifiziert werden. Diese im Folgenden vorgestellten Netze unterscheiden sich in mehreren Eigenschaften voneinander, die zum Teil massive Auswirkungen auf den Informationsgehalt, die Informationsevaluationsfähigkeit und damit die Art und Aktualität der Patientenbehandlung haben. Hierin liegen Potenziale für innovatives Marketing. Mit zunehmender Lebensdauer wird der Informationsgehalt eines Produktes weniger innovativ, so dass es sich anbietet je nach Produkttyp bzw. Wettbewerbssituation (neuartig-innovativ oder etabliert) unterschiedliche Ärzte bzw. Ärztenetzwerke zu bearbeiten.

3. Isolierte, Cliquen und Interessensgemeinschaften – persönliche Beziehungsnetzwerke mit marktbearbeitungsrelevanten Eigenheiten

Isolierte Netze – klein, geringe Vernetzung

Ärzte mit diesem Netzwerktypus (48% aller Ärzte) sind insgesamt sehr wenig vernetzt und werden auch kaum von Kollegen zum In­formationsaustausch kontaktiert. Weder Mit­glieder im Vertrauensnetzwerk noch im er­weiterten Bereich sind untereinander be­kannt. Die Netzwerkgrösse ist über­schau­bar mit vier bis sechs Mit­glie­dern auf bei­den Ebenen zusammen.

Da­raus resultiert eine Isolation des Netz­wer­kes und damit eine Wissens­stag­na­tion innerhalb des Netzwerkes. Zwar besteht über die lockeren Verbindungen Zugang zu neuen Informationen, die aber durch die geringe Anzahl an Ver­trau­ens­per­sonen nicht evaluiert werden können.

Ärzte in isolierten Beziehungsnetzen laufen Gefahr, ’den Anschluss an neue Ent­wick­lung­en zu verpassen’, wodurch eine zeit­ge­mässe Patientenbehandlung nicht mehr ge­währleistet ist. Praxisärzte dieses Typs kom­pensieren die entstehenden In­for­ma­tions­defizite nicht durch eine stärkere Nutzung anderer Medien. Aus Unternehmenssicht gilt es deshalb die Vernetzung des Arztes zu fördern und so die Evolution in einem der beiden nachfolgenden Netzwerktypen zu initiieren.

Abbildung 3 Netzwerktypologien im Überblick

Clique - Zusammenhalt nach innen, Abschottung gegen aussen

Bei Ärzten in persönlichen Informationsnetzen vom Cliquen-Typ sind mehr Bezugspersonen im Netz vorhanden (14% aller Ärzte, Abbildung 3). Diese sind im Vertrauensumfeld vollständig un­ter­ein­ander vernetzt, was einen ver­trau­ens­vollen Umgang sichert und die Mög­lich­kei­ten vom Wissen anderer zu profitieren, insbesondere aber die Fähigkeit zur Informationsevaluation er­höht. Gleichzeitig besteht jedoch die Ge­­fahr, dass sich die Informationen „im Kreis drehen“, da sich mit der Zeit die Per­sonen untereinander bzw. deren Wissen mit der Zeit kennen und einschätzen können – und diese im Extremfall nicht mehr kontaktieren, so dass eine Rückentwicklung zum Isolierten Netz eintreten kann.

Cliquen weisen eine höhere Informationsaktualität auf als die isolierten Netze. Um jedoch eine fortschrittliche Patientenbehandlung sicherzustellen, ist eine zu star­ke Abschottung nach aussen zu vermeiden. Auffallend ist, dass in Cliquen die Kompensation von fehlendem neuem Wissen kaum durch eine stärkere Nutzung anderer Medien stattfindet. Wichtige Ausnahme ist der Aussendienst. Die Identifikation der Cliquen ist damit ein wichtiger Ansatzpunkt zur Erhöhung der Aussen­dienst­effizienz.

Gelingt es die Cliquen-Ärzte zu selektionieren, sind zwei Markt­bearbeitungsstrategien möglich. Bei etablierten Produkten mit geringem Innovationsgehalt empfiehlt es sich den Status Quo des Netzwerkes beizubehalten bzw. eine Evolution zum Isolierten Netzwerk zu vermeiden. Cliquen sind eher für das Marketing etablierter Produkte interessant, da eine Festsetzung in diesem Netzwerk den Produktlebenszyklus verlängert. Die Vermarktung eines innovativen Produktes sollte die Strategie einer „Öffnung des Netzwerkes nach aussen“ verfolgen, um neue Produktinformationen erfolgreich einbringen zu können (vgl. Abbildung 4).

Interessensgemeinschaft - Vernetzung nach innen, Offenheit nach aussen

Interessensgemeinschaften stellen die grössten Informationsbezugsnetzwerke mit der grössten Anzahl an Vernetzungen der Partner untereinander dar (38% aller Ärzte, Abbildung 3). Gleichzeitig sind die Mitglieder teils eng teils locker miteinander verbunden, wodurch der indirekte Zugriff auf zahlreiche andere Informationsnetze (mit entsprechenden multiplikatorischen Effekten) möglich ist. Verstärkt wird dies durch die überdurchschnittliche Zahl an Bezugspartnern im erweiterten Bereich.

Interessensgemeinschaften sind interessiert und offen für neue Entwicklungen. Sie verfügen über den optimalen Mix aus engen und flüchtigen Beziehungen. Sie haben zum einen die Möglichkeit, zahlreiche Informationen schnell zu erlangen und zum anderen auch die Chance, diese in einem vertrauten Umfeld intensiv besprechen zu können. Die aktuellsten Informationen können in diesem Netzwerktyp bezogen werden, was eine optimale Patientenbehandlung mit Wissen auf dem neuesten Stand ermöglicht. Sie verfolgen einen ganzheitlichen Informationsbezugsansatz, was sich darin äussert, das sie systematisch ihr Wissen durch Nutzung weiterer Medien erweitern.

Interessensgemeinschaften sind vor allem im Pharma-Marketing neuer, innovativer Produkte zu Beginn des Produktlebenszyklus interessant, da hier eine grundsätzliche Offenheit gegenüber neuen Informationen herrscht. Die Produktdiffusion ist hier einfacher zu bewerkstelligen als in Cliquen. Kernaufgaben sind das Unterstützen der Vernetzung und das Vermeiden der Transformation zu einer Clique (vgl. Abbildung 4).

Die folgende Abbildung stellt die Normstrategien für ein an persönlichen Beziehungsnetzwerken orientiertes Kundenmanagement bei Produktinnovationen bzw. etablierten Produkten zusammenfassend dar.

Abbildung 4 Normstrategien eines netzwerkorientierten Kundenmanagement

4. Fazit

Die hier vorgestellten Forschungsergebnisse verdeutlichen die sehr unterschiedliche Beziehungsorientierung der Unternehmenskunden. Die einzelnen persönlichen Beziehungsnetze unterscheiden sich deutlich in Ihrer Fähigkeit neue Informationen aufzunehmen bzw. zuzulassen, woraus sich unterschiedliche Konsequenzen ergeben, die für Marketing und Vertrieb gleichermassen von Bedeutung sind:

Þ Für Verkaufsleiter und Aussendienst ist es wichtig zu erkennen, dass jeder Kunde unabhängig von der Qualifikation auch ein „kleiner Opinion Leader“ mit Einfluss auf den Verschreibungsentscheid anderer Ärzte ist.

Þ Für Marketingleiter und Produktmanager ist es wichtig zu erkennen, dass die Marketingeffektivität vom bearbeiteten Kundentypus abhängt: Bei Cliquen-Kunden ist die Effektivität höher für etablierte Produkte zur Verlängerung des Produktlebenszyklus. Bei Kunden in Interessensgemeinschaften ist die Effektivität höher für Produktinnovationen zur Beschleunigung der Produktdiffusion. Hauptaufgabe ist die an den spezifischen Bedürfnissen ausgerichtete Entwicklung netzwerkspezifischer Marketingaktivitäten.

Zusammenfassend ist wichtig zu erkennen, dass neben der Ausrichtung der Marketingaktivitäten an den individuellen Kundenbedürfnissen mit der Betrachtung des „Kunden als Netzwerk“ auch eine „quasi übergeordnete Bearbeitungsdimension“ zu erschliessen ist, die das unmittelbare Kundenumfeld und damit gleichzeitig einen Personenpool berücksichtigt.

Ganz allgemein kann sich der Leser selbst fragen, in welchem Netzwerktyp er selbst Informationen bezieht und ob er gegebenenfalls bei der nächsten Informationsbeschaffung nicht den einen oder anderen eher oberflächlichen Bekannten kontaktiert.

Literatur:

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Jansen, D. (2003). Einführung in die Netzwerkanalyse. Stuttgart, Leske, Budrich, Obladen.

Schögel, M. et al. (2002). Roadm@p to E-Business - Wie Unternehmen das Internet erfolgreich nutzen. St. Gallen, Thexis.

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Wenger, E. C. (1991). Toward a theory of cultural transparency: elements of a social discourse of the visible and the invisible. Institut for Research and Learning. Paolo Alto, University of California.

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Zielasek, J. (2005). "Welchen Aufwand ist der Kunde wert?" BtB-Newsletter 4(1): 12-16.

Erfolgreiche Kommunikation für industrielle Lösungsanbieter

Die Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg industrieller Unternehmen, die sich in Richtung Solutions Provider entwickelt haben oder eine solche Entwicklung anstreben. Der vorliegende Beitrag stützt sich auf eine umfassende qualitative und quantitative Untersuchung und liefert Ansatzpunkte sowie praxisrelevante Regeln für die optimale Gestaltung der Kommunikation industrieller Lösungsanbieter.

Veränderte marktbezogene Rahmenbedingungen haben in der jüngeren Vergangenheit vor allem in der Industriegüterbranche dazu geführt, dass sich Unternehmen zunehmend von reinen Produkt- zu Lösungsanbietern weiterentwickelt haben. Eine solche strategische Neuorientierung erfordert Änderungen in verschiedenen Unternehmensbereichen, da das Lösungsgeschäft im Vergleich zum Produktgeschäft anderen, spezifischen Regeln unterliegt (vgl. Böcker/Goette 1994, S. 116 und Johansson/Krishnamurthy/Schlissberg 2003, S. 118). Namentlich die Kommunikation wird durch einen solchen Strategiewechsel vor besondere Herausforderungen gestellt (vgl. Mattsson 1973, S. 114f.). Die interne und externe Neupositionierung des Unternehmens als Lösungsanbieter, die Kommunikation im Interaktionsprozess mit den Kunden sowie die anschauliche Vermittlung des Nutzens umfassender Lösungen sind zentrale Beispiele hierfür. Führungskräfte in der Unternehmenspraxis stehen somit vor neuen, zum Teil sehr komplexen kommunikativen Aufgaben, die aber meistens entweder nicht richtig wahrgenommen oder aufgrund der daraus entstehenden Konsequenzen bewusst nicht berücksichtigt werden. Oft sind die Verantwortlichen auch mit diesen Anforderungen und Aufgaben einfach überfordert (vgl. Simão 2006, S. 5).

Um diesen Herausforderungen entgegenzuwirken und Führungskräfte praktische Hilfestellung dabei zu bieten, wurde in einer umfassenden empirischen Untersuchung ein Konzept für die Analyse und Gestaltung der Kommunikation industrieller Lösungsanbieter entwickelt (vgl. Simão 2006, S. 78ff.). Hierbei wurden praxisrelevante Handlungsempfehlungen erarbeitet, die Anregungen für die optimale Gestaltung der Kommunikation solcher Anbieter geben sollen. Das Konzept und die Erfolg versprechenden Massnahmen für die Kommunikation werden im Folgenden dargestellt.

Drei-Ebenen-Kommunikationskonzept für industrielle Lösungsanbieter

Unternehmen in der Praxis stehen grundsätzlich vor der Aufgabe, einerseits ihr Angebot und andererseits die Unternehmung als Ganzes sowohl intern als auch extern zu kommunizieren. Man unterscheidet also zwischen Produkt- und Unternehmens­­­kommunikation als Handlungsebene der Kommunikation (vgl. Hermanns/Püttmann 1993, S. 21f.). Beim Einsatz von Leistungssystemen kommt darüber hinaus der starken Interaktion zwischen Kunden und Anbietern eine wichtige Bedeutung zu (vgl. Günter 1988, S. 109). Im Bereich der Interaktion besitzt die Kommunikation eine Unterstützungs- und Schnittstellenfunktion. Dies stellt eine weitere Handlungsebene dar. Daher werden als Handlungsebenen der Kommunikation für Lösungsanbieter die Leistungsebene, die Interaktionsebene und die Unternehmens­ebene definiert.

Zwischen den drei Handlungsebenen und dem Leistungssystem­ansatz von Belz, der Produkte und Dienstleistungen zu umfassenden Lösungen verknüpft (vgl. z. B. Belz 1989, S. 251), kann eine Verbindung hergestellt werden, indem die Schalen des Leistungssystems den Ebenen zugeordnet werden (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Die drei Handlungsebenen der Kommunikation für Lösungsanbieter

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an das Schalenmodell von Belz (vgl. Belz et al. 1997, S. 29).

Die inneren Schalen von „Produkt“ bis „Dienstleistungen“ gehören zur Leistungsebene. Die Herausforderungen für die Kommunikation bestehen auf dieser Ebene v. a. darin, die Einzelleistungen den Kunden prägnant zu kommunizieren. Prinzipiell sind Leistungssysteme durch eine hohe Interaktion zwischen Kunden und Anbietern gekennzeichnet. Bei den Schalen „Integration der Leistung“ und „Integriertes Projektmanagement“ ist die Zusammenarbeit zwischen Kunden und Anbietern naturgemäss besonders intensiv. Diese beiden Schalen sind daher auf der Interaktionsebene angesiedelt. Hier stehen die Beziehungspflege und das Management der Interaktion mit den Kunden im Vordergrund. Die Schale „Emotionales Profil und Kundenerlebnis“ schliesslich gehört zur Unternehmensebene, die u. a. Aspekte wie Image, Positionierung, Reputation und Bekanntheit eines Unternehmens beinhaltet.

An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass eine strikte Trennung der Handlungsebenen nicht immer möglich ist. Die jeweiligen Ebenen stehen zueinander in Beziehung, da eine Aktion auf einer bestimmten Ebene sowohl positive als auch negative Ausstrahlungseffekte auf die anderen Ebenen haben kann. So spiegelt sich z. B. die Corporate Identity eines Unternehmens (Kommunikation auf der Unter­nehmensebene) in der Leistungsdokumentation (Kommunikation auf der Leistungs­ebene) wider. Eine geeignete Dokumentation der Leistungen unterstützt ihrerseits auch die Zusammenarbeit und die Interaktion zwischen Kunden und Anbieter (Kommuni­kation auf der Interaktionsebene). Im Rahmen der Interaktion und Zusammenarbeit mit den Kunden wird ein Feedback darüber eingeholt, wie das Unternehmen und seine Leistungen von den Kunden wahrgenommen werden. Daraus können wichtige Hinweise für die Verbesserung der Kommunikation auf der Unternehmens- und Leistungs­­ebene gewonnen und Vorschläge für Leistungs­verbesse­rungen gemacht werden. Die einzelnen Ebenen sollten daher nicht isoliert, sondern integriert betrachtet werden. Demzufolge sollten auch die Aktivitäten auf den einzelnen Ebenen nicht getrennt voneinander, sondern konzertiert durchgeführt werden. In diesem Fall handelt es sich um eine ebenenübergreifende Kommunikation (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Drei Ebenen der Kommunikation für industrielle Lösungsanbieter

Quelle: Eigene Darstellung.

Erfolgsversprechende Massnahmen auf den drei Kommunikationsebenen

Wie oben bereits angedeutet, geht es in der Kommunikation auf der Unternehmensebene insbesondere darum, Unternehmen in der Wahrnehmung von Kunden und Mitarbeitern als Lösungsanbieter zu positionieren (vgl. Simão 2006, S. 89ff.). Dies weil in vielen Fällen die neue Positionierung des Unternehmens sowohl den Kunden als auch den Mitarbeitern nicht klar ist, und das Unternehmen nicht als kompetenter Partner für umfassende Problemlösungen wahrgenommen wird. Ferner verhindert die in vielen Industrieunternehmen immer noch vorherrschende produktorientierte Sichtweise den Aufbau des Lösungs­­geschäfts (vgl. Lay 1998a, S. 2). Für Unternehmen reicht es jedoch nicht, eine klare Positionierungsstrategie als Lösungsanbieter zu entwickeln; vielmehr muss diese Strategie auch auf effektive Weise kommunikativ unterstützt werden (vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 503). Daher gelten folgende Hinweise für die Gestaltung Ihrer Kommunikation auf der Unternehmensebene:

· Verwenden Sie Erfolgsstorys, Kundenstatements und Pilotprojekte als Referenzen intensiv in Ihrer Kommunikation!

· Positionieren Sie Ihre Unternehmensmarke als Marke eines Lösungsanbieters!

· Nutzen Sie Zertifizierungen, Gütesiegel und Auszeichnungen in Ihrer Kommunikation!

· Vermitteln Sie die Unternehmenskompetenz durch Statements über die Kompetenz der Mitarbeiter in Ihrer Kommunikation!

Mit Hilfe solcher Massnahmen wird sichergestellt, dass Unternehmen sich intern und extern als Lösungsanbieter positionieren, ihre Kompetenz und Leistungsfähigkeit im Lösungsgeschäft beweisen und sich von den Wettbewerbern differenzieren können.

Was die Interaktionsebene betrifft, erfordern die enge Interaktion und die neue Arbeitsteilung zwischen Anbietern und Kunden im Rahmen des Lösungsgeschäfts die Entwicklung neuer Konzepte für die Zusammenarbeit zwischen den Geschäfts­partnern. Da die bestehenden Kunden im Produktgeschäft meistens nicht die relevanten Kunden für das Lösungsgeschäft sind (vgl. Foote et al. 2001, S. 88), liegt ein wichtiges Problem beim Verkauf integrierter Problemlösungen in der mangelnden Kenntnis der relevanten Kunden und deren aktueller Bedürfnisse. Ausserdem verstehen viele Verkäufer das neue Lösungsgeschäft nicht und können deshalb dem Kunden gegenüber nicht entsprechend argumentieren (vgl. Anderson/Narus 1995, S. 113). Durch die Kommunikation auf der Interaktionsebene gestaltet das Unternehmen die Kommunikation im Rahmen dieser Zusammenarbeit und Interaktion mit den Kunden sowie in der internen Interaktion (vgl. Simão 2006, S. 163ff.). Als besonders Erfolg versprechende Massnahmen in der Kommunikation auf der Interaktionsebene gilt Folgendes:

· Delegieren Sie die Verkaufsfunktionen an Mitarbeiter, die Lösungen für Kunden erstellen!

· Unterstützen Sie die Verkäufer bei der Kundeninteraktion durch Tools wie z. B. Checklisten, Guidelines und Argumentations­hilfen!

· Erstellen Sie klare Prozess- und Ablaufbeschreibungen für die Kunden!

Durch den Einsatz dieser Massnahmen erleichtern Sie die Beschaffung von Informationen über Ihre Kunden und die Interaktion sowohl für Ihre Mitarbeiter als auch für die Kunden und verbessern gleichzeitig die Geschäftsbeziehung mit den Kunden.

Auf der Leistungsebene kommuniziert das Unternehmen über umfassende Leistungs- und Kundensysteme sowie einzelne Leistungsbausteine (vgl. Simão 2006, S. 247ff.). In der Unternehmenspraxis tun sich industrielle Lösungsanbieter oft schwer, die Einzigartigkeit und den Nutzen ihrer Lösungen den Kunden zu vermitteln. Dies liegt zum einen in der hohen Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit der angebotenen Lösungen und zum anderen im mangelnden Know-how des Kunden über diese Lösungen (vgl. Wimmer/Zerr 1995, S. 85). Ferner ist die Professionalität von Unternehmen in der Kommunikation von Lösungen im Vergleich zur Kommunikation von Produkten geringer (vgl. Simão 2006, S. 259). Vor diesem Hintergrund gelten folgende Empfehlungen, um den Erfolg Ihrer Kommunikation auf der Leistungsebene zu gewährleisten:

· Verwenden Sie in Ihrer Kommunikation strukturierte und transparente Leistungskonzepte und -dokumentationen!

· Verwenden Sie unsicherheitsreduzierende Qualitätssignale in Ihrer Kommunikation!

· Beweisen Sie den Nutzen Ihrer Lösungen durch die Kalkulation des Kosten- und Sparpotenzials einer integrierten Lösung im Vergleich zu Einzelleistungen!

Mit einer solchen Kommunikation sind Sie in der Lage, die Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit Ihrer Lösungen zu reduzieren und den Kunden von deren zusätzlichem Nutzen zu überzeugen.

Fazit

Die Kommunikation industrieller Lösungsanbieter kann aufgrund ihrer Vielfalt als eine sehr komplexe und anspruchsvolle Aufgabe gesehen werden, die in vielen Unternehmen immer noch unterschätzt und vernachlässigt wird. Um den Erfolg der neuen Strategie als Lösungsanbieter sicherzustellen, ist es für Unternehmen wichtig, klar und eindeutig auf allen Kommunikationsebenen zu kommunizieren. Jedoch sollten die Kommunikations­verantwortlichen die Schwerpunkte auf jener Ebene ansetzen auf welcher sie am meisten mit Problemen konfrontiert werden oder auf jener, die für den Erfolg ihres Geschäfts am bedeutendsten ist.

Ausführliche Ergebnisse finden sich im Buch von Tânia Simão mit dem Titel „Kommunikation für industrielle Lösungsanbieter“. Das Buch wird ab Ende Oktober 2006 veröffentlicht und stützt sich auf einer umfassenden qualitativen und quantitativen Untersuchung. Als Leser haben Sie folgende Vorteile: · Umfassende Ergebnisse aus einer schriftlichen Befragung bei 210 industriellen Unternehmen · 29 Praxisbeispiele der Kommunikation industrieller Unternehmen in der Praxis · Praxisorientierte Anleitungen für die optimale Gestaltung der Kommunikation auf verschiedenen Kommunikationsebenen · Drei ausführliche Fallstudien über die Kommunikation bei drei namhaften industriellen Unternehmen (Bossard AG, Polymeca AG, Testo Industrial Services AG) Bitte bestellen Sie die Publikation direkt am Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen (IMH-HSG) für CHF 90.- bei Frau Karin Halder (karin.halder@unisg.ch).

Literatur

Anderson, J. C./Narus, J. A. (1995): Nur wohlüberlegte Zusatzleistungen fördern das Geschäft, in: Harvard Business Manager, 17. Jg., Nr. 3/1995, S. 107-114.

Belz, C. (1989): Konstruktives Marketing: Marketing-Diagnose und Lösungen für umkämpfte Märkte in Sättigung, Stagnation und Schrumpfung, St. Gallen: Savosa.

Belz, C./Schuh, G./Gross, S. A./Reinecke, S. (1997): Erfolgreiche Leistungssysteme in der Industrie, in: Belz, C. et al. (Hrsg.): Industrie als Dienstleister, St. Gallen: Thexis, S. 14-107.

Böcker, J./Goette, T. (1994): Das Systemgeschäft folgt eigenen Regeln, in: Harvard Business Manager, Nr. 2/1994, S. 116-124.

Foote, N. W./Galbraith, J./Hope, Q./Miller, D. (2001): Making Solutions the Answer, in: The McKinsey Quarterly, No. 3/2001, pp. 84-93.

Günter, B. (1988): Systemdenken und Systemgeschäft im Marketing: Ansatzpunkte und Schwierigkeiten für Konzeption und Umsetzung, in: Marktforschung & Management, 32. Jg., Nr. 4/1988, S. 106-110.

Hermanns, A./Püttmann, M. (1993): Integrierte Marketing-Kommunikation, in: Berndt, R./Hermanns, A. (Hrsg.): Handbuch Marketing-Kommunikation: Strategien – Instrumente – Perspektiven – Werbung – Sales Promotion – Public Relations – Corporate Identity – Sponsoring – Product Placement, Wiesbaden: Gabler, S. 19-42.

Johansson, J. E./Krishnamurthy, C./Schlissberg, H. E. (2003): Solving the Solutions Problem, in: McKinsey Quarterly, No. 3/2003, pp. 117-125.

Kotler, P./Bliemel, F. (2001): Marketing Management: Analyse, Planung und Verwirklichung, 10., überarb. und aktual. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Lay, G. (1998a): Dienstleistungen in der Investitionsgüterindustrie - Der weite Weg vom Sachguthersteller zum Problemlöser, in: Fraunhofer ISI - Mitteilungen aus der Produktionsinnovationserhebung, Nr. 9, April 1998, S. 1-13.

Mattsson, L.-G. (1973): Systems selling as a strategie on industrial markets, in: Industrial Marketing Management, Vol. 3, pp. 107-120.

Simão, T. (2006): Kommunikation für industrielle Lösungsanbieter, Dissertation Universität St. Gallen, St. Gallen (in Vorbereitung).

Wimmer, F./Zerr, K. (1995): Service für Systeme: Service mit System,
in: Absatzwirtschaft, Nr. 7/1995, S. 82-87.

Dr. des. Tânia Simão: Ehemalige wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen (IHM-HSG), hat vor kurzem ihre Dissertation zum Thema „Kommunikation für industrielle Lösungsanbieter“ abgeschlossen. Ihre Forschungsinteressen liegen in den Bereichen Leistungs- und Kommunikationsmanagement, Business-to-Business-Marketing, Marktbearbeitung, Dialogmarketing und CRM.

Wirksame Kommunikation mit Industriekunden

Kommunikation ist häufig das "hässliche Entlein" der Investitionsgüterbranche. Dilettantische Ansätze und minimale Budgets sind nur zwei Schlagworte, die das vermeintlich notwendige Übel in vielen Industrieunternehmen charakterisieren. Die Bedeutung der Kommunikation ist im Industriegütersektor jedoch immens und wird weiter zunehmen. Grund genug, aus dem "Entlein" einen "Schwan" zu machen. Die Autoren zeigen in ihrem Beitrag, welche Voraussetzungen erfolgreiche Industriegüterkommunikation braucht und wie kundengruppenspezifische Kommunikation mit Industriekunden funktioniert.

Industriekunden verfügen bekanntlich über individuelle Bedürfnisse. Diese werden in der Regel mit einzelnen Komponenten, industriellen Dienstleistungen oder ganzen Lösungspaketen befriedigt (Müllner 2002). In jüngster Zeit stellen sich kundenorientierte Unternehmen auch verstärkt auf die Kommunikationsbedürfnisse ihrer Industriekunden ein. Sie versuchen damit Ressourcenverschwendung durch Streuverluste zu vermeiden und ungenutzte Referenzpotenziale für eigene Zwecke zu nutzen. Gleichzeitig vermeiden sie die Abwanderung von Kunden, die sich aufgrund des "Information Over-" bzw. "Underload" unverstanden fühlen.

Um Industriekunden nicht nur leistungsmässig einen Nutzen zu stiften (sogenannter L-Nutzen oder Leistungsnutzen), sondern sie auch auf der kommunikativen Schiene abzuholen und zufrieden zu stellen, gilt es herauszufinden, wie man sie mit spezifischen Kommunikationspaketen wirksam ansprechen kann.

Kundenportfolio als Basis wirksamer Kommunikation

Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Kommunikation mit Industriekunden stellt eine systematische Analyse der Kommunikationsbedürfnisse industrieller Kunden dar. Verlässliche Informationen lassen sich aus Kundendatenbanken oder CRM-Tools ableiten. Häufig bilden aber auch Diskussionen im Rahmen interner Workshops eine adäquate Informationsquelle, um das implizit vorhandene Wissen über Kunden bzw. Kundengruppen systematisch zusammen zu führen.

Im Kern der Analyse geht es darum herauszufinden, inwieweit sich typische Kunden an einer intensiven partnerschaftlichen Zusammenarbeit interessiert zeigen. Wertvolle Einblicke liefern hierbei Antworten auf Fragen wie:

• Zeigt sich der Industriekunde an einer langfristigen Partnerschaft interessiert?
• Ist der Industriekunde an ganzheitlichen Lösungen interessiert?
• Gewährt der Kunde Zugang zu relevanten Entscheidungsträgern?
• Ist der Industriekunde offen für gemeinsame Projekte?
• Stellt der Industriekunde interne Informationen zur Verfügung?

Die Kundenperspektive stellt jedoch nur eine Seite der Medaille dar (Belz/Müllner/Zupancic 2004). Ebenso wichtig ist es, die Fähigkeit und Bereitschaft des eigenen Unternehmens zu überprüfen, intensiv mit einem Industriekunden zusammenzuarbeiten. Hierüber geben Antworten auf die nachfolgenden Fragen Auskunft:

• Lassen sich die internen Kräfte des Anbieters (Niederlassungen, Abteilungen etc.) für den Kunden begeistern?
• Verfügt der Anbieter über kundenspezifisches Branchenwissen?
• Besitzt der Anbieter einen attraktiven Share of Wallet ("Marktanteil") beim Kunden?
• Kann der Anbieter von der Innovationskraft des Kunden profitieren?
• Ist der Anbieter an Referenzen durch seine Industriekunden interessiert?

Transaktionskunden oder Partnerschaftskunden?

Das Resultat der Analyse lässt sich bildhaft in einem Kundenportfolio darstellen (Abbildung 1). Über kurz oder lang sollte sich die Intensität des Willens zur Zusammenarbeit entsprechen. Die Kreise in Abbildung 1, die einzelne Industriekunden eines Anbieters repräsentieren, befinden sich daher innerhalb eines gewissen Korridors. Innerhalb des Korridors lassen sich nun Kundengruppen mit unterschiedlichen Ansprüchen bilden. Unsere Erfahrungen aus verschiedenen Praxisprojekten zeigen, dass sich in der Regel mindestens zwei Gruppen von Industriekunden herauskristallisieren: "Transaktionskunden" und "Partnerschaftskunden".