In diesem Jahr feiert die Schweizerische Unternehmensgruppe Bossard ihr 175-jähriges Firwmenbestehen. Das Unternehmen mit Sitz in Zug blickt auf eine beispielhafte Entwicklung zurück. Der Spezialist für Schrauben und Verbindungselemente erzielte 2005 trotz der allgemein schwierigen Marktsituation im europäischen Industriegüterbereich das beste Geschäftsergebnis der Firmengeschichte. Neben der Stärkung der Marktpräsenz in Asien und Osteuropa lässt sich dieser Erfolg auch auf die Neuausrichtung des Leistungsangebots zurückführen. Innovative Servicekonzepte wie die Logistiklösung SmartBin oder das Bossard Inventory Management (BIM) erschliessen neue Wertschöpfungs- und Kundenbindungspotenziale und ebnen den Weg vom C-Teile-Händler zum Solution Provider.
Um mehr über Hürden und Erfolge bei der Umsetzung von Servicestrategie bei Bossard zu erfahren, sprachen wir mit Beat Grob, Geschäftsführer Bossard Schweiz.
In den letzten Jahren ist es Bossard gelungen, dem steigenden Wettbewerbsdruck im Schraubenhandel mit neuartigen Servicekonzepten zu begegnen. Welchen Stellenwert haben Dienstleistungen heute bei Bossard? Dienstleistungen sind für uns heute von zentraler Bedeutung. Die Überzeugung, dass wir un-seren Kunden mehr Nutzen stiften können, wenn wir ihnen nicht einfach nur Schrauben ver-kaufen, sondern ihnen zusätzlich noch verbindungstechnische Beratung anbieten und ihnen die unverhältnismässig aufwendige Bewirtschaftung ihrer Schraubensortimente abnehmen, ist bei uns seit Jahren in allen Köpfen verankert.
Strategisch wollen wir uns so positionieren, dass wir als Leistungsführer im Markt wahrge-nommen werden. Diese Position kann nur mit immer neuen, Nutzen stiftenden Zusatzleistungen behauptet werden. Umsatzmässig sollte der Anteil gegen 100% gehen - schlicht und einfach darum, weil wir in der Kundensegmentierung uns klar auf diejenigen Kunden konzentrieren, denen unsere zu-sätzlichen Services auch etwas bringen.
Über welchen Zeitraum erstreckte sich der Transformationsprozess? Die Transformation vom Schraubenhändler zum Solution Provider geht schon einige Jahre. Dies lässt sich sehr gut daran erkennen, wie lange es dauert, bis wir einen akquirierten klassischen Schraubenhändler zum Solution Provider „konvertiert“ haben.
Bei der Einführung einer Innovation, wie etwa SmartBin oder BIM, konnte ich immer wieder unterschiedliche Verhaltensmuster feststellen. Die einen sind spontan begeistert, andere war-ten dynamisch ab, dritte sind solide Skeptiker und schliesslich gibt es auch die Hardliner. Dies sind hochnormale Verhaltensmuster, mit denen es sinnvoll umzugehen gilt.
Was waren die grössten Hindernisse, die Sie bei der Serviceimplementierung überwinden mussten? Wie haben Sie diese Hürden gemeistert? Die Einführung von BIM, unser C-Teile Management Lösung, war schon eine Hürde. Plötz-lich sollten wir eingefleischten Schraubenhändler uns stark machen für die Integration von „wildfremden“ (besser schraubenfremden) C-Teilen in unsere Logistiklösungen. Dass das Auslagern der gesamten Bewirtschaftungsverantwortung für C-Teile ein künftiges strategi-sches Bedürfnis unserer Kunden darstellen würde, konnte anfänglich nicht von allen Mitarbei-tenden so einfach nachvollzogen werden.
Sinnesvermittlung, Schulung und erste Markterfolge halfen schliesslich, intern die Mitarbei-tenden zu überzeugen. Seit uns dies geglückt ist, hat auch die Einführung im Markt deutlich an Fahrt gewonnen.
Abbildung 1 - Logistiklösung SmartBin
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur im Transformationsprozess?
Die Kultur ist schon wesentlich. Das permanente Hinterfragen des IST und die mutige Offenheit, Neues zu wagen, sind Kulturelemente, die Innovatives fördern und zulassen.
Ich empfand den Transformationsprozess bei uns nicht als radikal sondern als eher sanft, ist doch bei allen Entwicklung immer gleich geblieben, dass wir damit den Nutzen für unseren Kunden weiter verbessern wollten.
Wie hat das Dienstleistungsgeschäft Ihr Unternehmen verändert?
Auf unserer Seite waren zusätzliche Kompetenzen wie beispielsweise Engineering und Logistikwissen gefragt. Der Aufbau unserer Engineering Abteilung beispielsweise war ein sehr zeitintensiver Prozess. Unsere Engineering Spezialisten müssen ja nicht nur mit viel theoretischem Wissen ausgestattet sein, sondern möglichst auch viel praktische Erfahrung mit in die Beratung einbringen können.
Verkaufsseitig mussten wir ebenfalls einiges dazulernen. Zu dem eigentlichen Produkteverkauf kommen Konzeptdiskussionen hinzu. Solche Diskussionen erfordern ein solides betriebswirtschaftliches Grundverständnis bei unseren Leuten.
SmartBin und Bossard Inventory Management wurden erfolgreich im Markt etabliert. Ist Ihre Dienstleistungsstrategie nun abgeschlossen?
Natürlich nicht. Die sehr gute Konkurrenz baut ihr Leistungsangebot ebenfalls kontinuierlich aus und hat innovative Ideen. So werden die Kunden laufend auf einem höheren Niveau versorgt, wodurch auch deren Erwartungen steigen. Was gestern innovativ war, ist heute okay und morgen veraltet. Um die Leistungsführerschaft im Markt besetzen, verteidigen und ausbauen zu können, müssen konsequent die aktuellen und künftigen Bedürfnisse der Kunden erkannt und befriedigt werden.
Innovative Services, an die heute noch kein Mensch denkt, werden uns in Zukunft verblüffen." Beat Grob
Wie schätzen Sie die zukünftige Entwicklung des Dienstleistungsgeschäfts ein?
Es ist meine Überzeugung, dass die Wichtigkeit des Dienstleistungsgeschäfts weiter zunimmt. Letztlich sind im Dienstleistungsgeschäft der Phantasie keine Grenzen gesetzt. Innovative Services, an die heute noch kein Mensch denkt, werden uns in Zukunft verblüffen.
Welche Tipps möchten Sie Unternehmen, die ihr Servicegeschäft zukünftig ausbauen wollen, mit auf den Weg geben.
Jede Leistung kostet Geld, aber nicht jede Leistung stiftet Nutzen. Diese sicher nicht neue Erkenntnis ist sehr wahr. Es ist also sicher sinnvoll, die echten Kundenbedürfnisse sorgfältig herauszuschälen.
Eine zweite Erfahrung, die wir machen konnten, war, dass der Übergang vom reinen Händler (und wohl auch vom reinen Produzenten) zu einem Service Provider ein anspruchsvoller Prozess ist, der viel Überzeugungsarbeit, gute Kommunikation und permanentes Vorleben braucht, um erfolgreich zu sein.
Vielen Dank für das Gespräch!
Die Fragen stellte Maria Wünsche (Institut für Marketing und Handel, Universität St.Gallen).
Zur Person: Seit Anfang 2005 ist Beat Grob Geschäftsführer von Bossard Schweiz. Vorher war er gesamtverantwortlich für die Logistik der Firmengruppe. Herr Grob blick auf ein MBA-Studium in San Diego/USA und ein Studium der Rechtswissenschaft in Zürich zurück.
Der Beitrag beschreibt das Phänomen "Betreibermodelle" und gibt einen Überblick über die Besonderheiten dieses Konzepts. Entscheider erfahren, warum es sich lohnt, sich näher mit dem Geschäftsmodell zu beschäftigen.
Immer häufiger stehen Dienstleistungen im Mittelpunkt der Diskussion um industrielle Leistungsangebote. Industriekunden sind heute weniger am Kauf von Produkten interessiert, primär erwarten sie von ihren Zulieferern die umfassende Lösung von Problemen (Belz/Bieger 2004). Ein Grossteil der Anbieter hat sich darauf bereits eingestellt und antwortet mit einer breiten Palette von Dienstleistungen. Besonders erfolgreiche Industrieunternehmen haben jedoch erkannt, dass die alleinige Bereitstellung produktbegleitender Dienstleistungen nur den Anfang auf einem langen Weg zum Lösungsanbieter darstellt. Die konsequente Fortführung des Gedankens der Lösungs- und Dienstleistungsorientierung resultiert in einem Marketingverständnis, das nicht mehr das Produkt selbst ins Zentrum stellt, sondern vor allem den Nutzen aus dem Produkt vermarktet.
Mit dem Performance Contracting hat sich ein Geschäftskonzept herausgebildet, das diesem Prinzip gerecht wird. Weit verbreitet für diese Art der Leistungserbringung ist auch der Ausdruck "Betreibermodell". Bei diesem Ansatz werden professionell verwendete Produkte, Maschinen, Anlagen oder ganze Systeme nicht mehr an den Kunden verkauft, sondern gegen ein leistungsabhängiges Nutzungsentgelt zur Verfügung gestellt. Charakteristisch für Betreibermodelle ist, dass die erforderliche technische Infrastruktur vom Anbieter bereitgestellt, gewartet und häufig auch betrieben wird. Das Produkt und die ergänzenden Serviceleistungen verschmelzen damit zu einem Leistungsangebot, das ganz auf den Nutzen des Kunden ausgerichtet ist. Anstelle der Zahlung eines einmaligen Kaufpreises, entrichtet der Kunde Gebühren, die sich ausschliesslich an der in Anspruch genommenen Leistung orientieren. Damit ändert sich die Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Anbieter grundlegend. Der Anbieter übernimmt mehr Verantwortung für die reibungslose Funktionsweise seiner Produkte oder Anlagen und ist motiviert, die Effizienz der ablaufenden Prozesse zu optimieren.
Innovatives Geschäftsmodell im Industriegütergeschäft, bei dem Produkte und Anlagen nicht mehr an den Kunden verkauft, sondern ihm gegen ein leistungsabhängiges Entgelt zur Nutzung bereitgestellt werden.
Charakteristika von Betreibermodellen
Vertragskonstellationen solcher Art sind im Industriegüterbereich nicht neu. Bereits in den 80er Jahren kam so genannten "Build-operate"-Lösungen (BOT: Build-Operate Transfer, BOO: Build-Operate-Own) eine besondere Aufmerksamkeit zu (Backhaus 1999). Diese Ansätze erweiterten bestehende Projektfinanzierungsmodelle insofern, dass sich der Anlagenhersteller verpflichtete, auch für den wirtschaftlichen Betrieb der hochwertigen Anlagen zu sorgen. Eine Vorreiterrolle bei Betreibermodellen kommt vor allem der Energie- und Versorgungswirtschaft zu. In diesem Bereich wird seit den 90er Jahren verstärkt Gebrauch von dem Begriff des "Performance Contracting" gemacht. Besonders Institutionen des öffentlichen Sektors (z.B. Gesundheitswesen, Verwaltungen) erkannten die Finanzierungsvorteile durch das Contracting und machten sich das Konzept für Erneuerungen zu nutze, die mit den knappen öffentlichen Mitteln ansonsten nicht finanzierbar gewesen wären.
Seit einigen Jahren ist die Ausweitung des Performance-Contracting-Konzeptes auf den Industriegüterbereich, insbesondere auf den Maschinen- und Anlagenbau, beobachtbar. Neuartige Entwicklungen in Technologie und Märkten, wie die Vernetzung zwischen Unternehmen, steigende Investitionskosten und hohe Anforderungen an das technologische Know-how führen zu einem raschen Bedeutungsgewinn und machen das Geschäftskonzept für zahlreiche Outsourcing-Lösungen im Business-to-Business-Sektor denkbar. Die aktuellen Beispiele in Abbildung 1 vermitteln einen Eindruck von der zunehmenden Relevanz von Betreibermodellen in der betriebswirtschaftlichen Praxis.
Siemens Building Technologies bietet Kunden an, Investitionskosten für die bauliche Erneuerung von Gebäuden zu übernehmen und finanziert sich dabei über Einsparungen beim Energieverbrauch oder den Heizkosten.
Mit dem Hilti-Fleetmanagement kaufen Kunden ihre Werkzeuge nicht mehr, sondern entrichten nur noch eine Gebühr. Dabei übernimmt Hilti das gesamte Lifecycle-Management. Die Vorteile aus der Flottenlösung bewegten viele Kunden dazu, auch bei anderen Geräten auf Hilti umzusteigen.
Der Liechtensteiner Beschichtungsspezialist Balzers Unaxis betreibt auf dem Werksgelände von Kunden eigene Beschichtungscenter, in denen Verschleissteile und Werkzeuge neu beschichtet und gehärtet werden. Die Zahlungen der Kunden richten sich allein nach der beschichteten Oberfläche.
Über Mobility Carsharing können Businesskunden auf 1.750 Fahrzeuge in der gesamten Schweiz zugreifen. Die Alles-Inklusive-Gebühren werden pro gefahrenem Kilometer entrichtet und schliessen auch Benzinkosten ein. Die Einbindung anderer Verkehrsmittel in das System steht bevor.
Abbildung 1 - Einige Beispiele für Betreibermodelle
Die Auswahl verdeutlicht, wie vielfältig die Anwendungsmöglichkeiten und Gestaltungsformen des Performance Contracting sind. Die aufgeführten Beispiele zeigen nur einen kleinen Ausschnitt aus einem breiten Spektrum von Betreibermodellen, die in industriellen Märkten anzutreffen sind. So unterscheiden sich Eigentumsverhältnisse, Arbeitsteilung, Betriebsorte, Abrechnungsformen oder auch die Ausschliesslichkeit der Nutzung von bereitgestellten Infrastrukturanlagen (Lay et al. 2003).
Zahlreiche Vorteile auf Kunden- wie auf Anbieterseite machen das Geschäftsmodell des Performance Contracting in jüngster Zeit mehr und mehr attraktiv. Abbildung 2 fasst die Chancen aus Betreibermodellen aus Anbieter- und Nachfragersicht zusammen (in Anlehnung an Freiling 2003)
Nachfragerseite
Anbieterseite
·Risikoreduktion
·Kapitalkostensenkung / Finanzierungsvorteile
·Flexibilitätssteigerung
·Qualitätssteigerung und Kostensenkung
·Zugriff auf externe Kapazitäten
·Kundenbindungs- und
-akquisitionspotenzial
·Glättung des Cashflows
·Innovationspotenzial
·Erlössteigerungspotenzial (Ausweitung der Wert-schöpfung und Share-of-Wallet)
Der Verantwortungstransfer auf den Zulieferer lässt Kunden von allem von der Senkung seiner eigenen Risiken, Finanzierungsvorteilen sowie Effizienz- oder Flexibilitätssteigerungen profitieren. Jedoch ist zu beachten, dass Betreibermodelle, als spezielle Form des Outsourcing, stark in die Wertschöpfung des Kunden eingreifen und damit zu langfristigen Abhängigkeiten führen. Eine kundenseitige Analyse der Ausgangssituation und der Kernkompetenzen ist daher für solch eine Entscheidung unumgänglich. Insbesondere bei der Vermarktung von Betreibermodellen muss dieser Aspekt vom Anbieter mit besonderer Aufmerksamkeit behandelt werden.
Für Industriegüterhersteller eröffnen Betreibermodelle attraktive Wertsteigerungspotenziale. Besonders die Erhöhung der Wertschöpfung, das Kundenbindungspotential und die Differenzierung gegenüber dem Angebot des Wettbewerbs versprechen Anbietern wertvolle Vorteile. Diese Chancen gehen jedoch auch mit der Übernahme von Risiken einher. Je weniger Erfahrung ein Anbieter im Bereich der industriellen Dienstleistungen hat, desto höher sind die Investitionen, die für den Aufbau der erforderlichen technischen und Dienstleistungskompetenzen erforderlich sind. Erfolgreiche Anbieter von Betreibermodellen können häufig auf eine gut ausgebaute Serviceorganisation zurückgreifen. Trotz dessen stellen Betreibermodelle auch Industriegüterproduzenten mit einer ausgeprägten Dienstleistungskultur vor neue Herausforderungen. Die Neuartigkeit des Geschäftmodells verlangt den Aufbau von Kompetenzen in den Bereichen Risiko- und Preismanagement, Finanzierung sowie Nutzenkommunikation. So muss eine Transformation vom dienstleistenden Produzenten zum produzierenden Dienstleister stattfinden. Dieses neue Selbstverständis eröffnet auch reinen Dienstleistungsanbietern gute Chancen beim Eintritt in das Geschäftsmodell des Performance Contracting.
Anwendungsbereiche für Betreibermodelle
Im Zentrum der Entscheidung für den Eintritt in das Geschäftsmodell des Performance Contracting steht die Frage, welche Produkte für das Angebot als Betreibermodell geeignet sind. Es sind verschiedene Aspekte, die den Schlüssel zur Auflösung dieser Problematik bilden:
-Derivativer Nutzen
-Lebenszykluskosten
-Technische Komplexität
Die erste Voraussetzung, die ein Produkt erfüllen muss, um für ein Betreibermodell in Frage zu kommen, ist, dass es einen derivativen Nutzen stiftet (Kleikamp 2002). Der Nutzen entsteht in diesem Fall nicht durch das Gut selbst, sondern erst durch dessen Verwendung. So befriedigt ein Fahrzeug das Mobilitätsbedürfnis erst, wenn es auch gefahren wird. Zudem könnte das Auto neben seinem Funktionalitätsnutzen auch einen originären Nutzen stiften. Beispielsweise kann bei einem PKW der Luxusklasse ein Prestigenutzen entstehen, der allein durch den Erwerb des Gutes realisiert wird. Industriegüter werden per Definition dazu eingesetzt, weitere Güter oder Leistungen zu erstellen. Man kann daher sagen, dass bei diesen grundsätzlich ein derivativer Nutzen vorliegt. Dagegen stellt dieser Aspekt beim Einsatz des Performance Contracting im Konsumgüterbereich ein Ausschlusskriterium dar.
Einen besonders wichtigen Schlüssel für die Eignung von Produkten für das Performance Contracting sind die Lebenszykluskosten. Kosten, die im Laufe des Lebenszyklus eines Produktes entstehen, lassen sich in leistungsabhängige und leistungsunabhängige Kosten unterteilen. Leistungsunabhängige Kosten sind z.B. Anschaffungskosten, Versicherungen oder Steuern. Sie fallen immer an, egal ob ein Produkt verwendet wird oder nicht. Im Gegensatz dazu steigen leistungsabhängige Kosten mit der Intensität der Nutzung des Produktes. Zu diesen Kosten zählen Aufwendungen für Wartung, Pflege und Reparaturen, Kosten für Personal und Verbrauchsmaterial sowie Verwaltungsaufwendungen. Im Sinne des Begriffes "Performance Contracting" gilt, je grösser der Anteil von leistungsabhängigen Kosten an den gesamten Lebenszykluskosten eines Produktes, desto geeigneter ist das Produktes für das Angebot im Betreibermodell. Ein hoher Anteil von leistungsabhängigen Kosten ermöglicht die Erschliessung umfangreicher Wertschöpfungspotenziale für den Anbieter und bietet vielfältige Ansatzpunkte für die Optimierung von Prozessen.
Neben Gebrauchsgütern wie Maschinen, Werkzeugen oder Fahrzeugen sind Verbrauchsgüter von der Vermarktung über Betreibermodelle nicht ausgeschlossen. Die Materialkosten für chemische Rohstoffe wie Lacke oder Lösungsmittel sind häufig gering im Verhältnis zu dem Aufwand, der durch ihre Verwendung entsteht. Der sorgfältige Umgang mit z. B. giftigen Substanzen und die sachgerechte Entsorgung stellen Dienstleistungen dar, die vom Hersteller häufig besser gelöst werden können als vom Kunden selbst. Einen solchen Weg schlägt auch der Schraubenhändler Bossard ein. Analysen haben in diesem Bereich gezeigt, dass die Kosten für das Verbindungselement selbst nur etwa 15% der gesamten Prozesskosten ausmachen. Die restlichen 85% entfallen auf die Logistik, Lagerhaltung, Qualitätskontrollen und Montage. Mit der Lösung "SmartBin" wird der Kunde an ein ausgeklügeltes Logistiksystem angeschlossen, das die Beschaffung vereinfacht, den Lagerbestand verkleinert und gleichzeitig Lieferengpässe verhindert.
In den vergangenen Jahren hat die technische Komplexität von Gütern stetig zugenommen. Bedienungs- und Wartungsaufgaben setzen bei den verantwortlichen Mitarbeitern ein hohes technologisches Know-how voraus. Je höher die technische Komplexität und Wissensintensität für die Bedienung und Wartung eines solchen Produktes ist, desto eher sollten diese Aufgaben vom Hersteller selbst übernommen werden. So sind Servicemitarbeiter des Herstellers, die über fundierte Produktkenntnisse verfügen, viel eher in der Lage, die technischen Möglichkeiten der Geräte auszuschöpfen. Auch lassen sich Innovationen vermarkten, die als reine Sachleistung beim Kunden nur schwer durchsetzbar wären oder bei ihm zum bestehenden Zeitpunkt noch keine Wertschätzung erfahren würden. Zu diesen können z.B. Zusatzausstattungen zählen, die zu einer Verbesserung der Gesamtwirtschaftlichkeit beitragen, wie Sensorik zur belastungsabhängigen Wartung oder Teleservice-Funktionen (Meier 2004). Werden Serviceaufgaben fremd vergeben, kann der Kunde heute in vielen Ländern die Produkthaftung auf den Hersteller einer Maschine oder Anlage übertragen. Gerade im Zusammenhang mit Produkten, bei denen es bei Defekten zu hohen Schäden kommen kann, z.B. Personenschäden bei Lift- oder Krananlagen, ist es für den Kunden von Vorteil, wenn er Wartungsarbeiten und damit die resultierende Verantwortung an den Hersteller abgeben kann (Baumbach 1998). Das Management der Risiken ist in diesem Fall für den Anbieter einfacher zu bewältigen als für den Kunden.
Weitere Kriterien zur Orientierung, wann Güter sich zum Angebot über Betreibermodellen eignen, sind laut Meier (2004):
-hohes Investitionsvolumen,
-geringer Verkettungsgrad der Leistung,
-genaue Planbarkeit der Lebensdauer eines Gutes,
-fixe Ausbringungsmenge.
Typen von Betreibermodellen
In unserem wirtschaftlichen Umfeld treffen wir häufiger auf Betreibermodelle als uns dies tatsächlich bewusst ist. Oft verdeckt die Verschiedenartigkeit die zentralen Merkmale dieses Geschäftskonzeptes. Eine Klassifikation nach verschiedenen Typen kann das Verständnis für zugrunde liegende Geschäftsmodelle und deren Funktionsweise erleichtern.
Grundsätzlich lassen sich zwei zentrale Dimensionen identifizieren, nach denen sich Betreibermodelle unterscheiden lassen: Kundenfokus und Leistungsfokus. Der Kundenfokus gibt Auskunft darüber, wie stark sich die Leistungen, die in einem Betreibermodell angeboten werden, an spezifischen Kundenbedürfnissen ausrichten. Es lassen sich zwei grundlegende Ausprägungen unterscheiden. So kann das Leistungsangebot auf einen einzelnen Kunden ausgerichtet sein oder es bietet eine Standardlösung, die sich an den allgemeinen Bedürfnissen eines ganzen Marktsegments orientiert. Heterogene Bedürfnisse machen kundenindividuelle Lösungen erforderlich, die sehr spezifisch sind und nicht ohne Probleme auf andere Kunden übertragen werden können. Marktsegmente zeichnen sich dagegen durch die Homogenität der Kundenbedürfnisse in Bezug auf die gewünschten Leistungen aus. In diesem Fall beschränken sich kundenindividuelle Anpassungen auf Mengen- und Bedarfsabstimmungen. Lösungen bestehen primär aus Standardkomponenten, die die Anforderungen vieler Kunden erfüllen.
Im Gegensatz zum Kundenfokus bezieht sich die zweite Dimension des "Leistungsfokus" auf die Breite der im Betreibermodell bereitgestellten Leistungen. Es kann zwischen der Bereitstellung von einzelnen Anlagen und der Bereitstellung eines Gesamtsystems differenziert werden. So kann eine einzelne Anlage zum Beispiel in den Produktionsprozess des Kundenunternehmens integriert sein und wird trotzdem von einem externen Anbieter betrieben. Demgegenüber werden beim Betrieb eines Gesamtsystems mehrere einzelne Geräte oder Anlagen vom Betreiber geführt. Während bei der Konzentration auf einzelne Anlagen vor allem die hohe Qualität und Verfügbarkeit im Vordergrund stehen, geht es beim Betrieb eines Gesamtsystems eher um das effiziente Management der einzelnen Komponenten.
Aus der Kombination der beiden Dimensionen und deren wesentlichen Ausprägungen lassen sich vier Typen von Betreibermodellen ableiten. Abbildung 3 veranschaulicht diese zusätzlich anhand einiger Beispiele.
Typ I - Projektoptimierung: Bei diesem Typ wird eine kundenindividuelle Anlage, die z.B. in den Produktionsprozess des Kunden integriert ist, vom Betreiber entwickelt, gewartet und oft auch betrieben. Dieser Typ der Betreibermodelle ist überwiegend im Zuliefergeschäft anzutreffen, wo Kunden Risiken von Investitionen, z.B. in neue Produktserien, reduzieren und durch Verantwortungstransfer an den Zulieferer auslagern wollen. Neben dem reibungslosen Betrieb der Maschine liegt die Herausforderung dieses Typs in der genauen Prüfung, wie sich die Anlage innerhalb der geplanten Laufzeit amortisieren wird. Dabei ist auch zu klären, wie mit mangelndem Erfolg der Modellreihe umgegangen werden muss, da dieser selten im Einflussbereich des Zulieferers liegt. Abnahmegarantieren oder Preisstaffelungen können dieses Problem absichern.
Typ II - Serviceoptimierung: Bei Betreibermodellen dieses Typs steht die Optimierung des Service im Mittelpunkt der Bestrebungen des Betreibers. Je nach Verwendungszweck und der erwarteten Beanspruchung wird dem Kunden eine Anlage aus dem Sortiment des Anbieters bereitgestellt. Bei diesem Typ des Betreibermodells legt der Kunden grossen Wert auf die Zuverlässigkeit der Anlagen und eine hohe Qualität der bearbeiteten Werkstücke. Da die Anlage nicht nur auf die spezifischen Bedürfnisse des einzelnen Kunden ausgerichtet ist, können Auslastungsschwankungen gegebenenfalls durch fremde Aufträge kompensiert oder Maschinen bei verändertem Bedarf ausgetauscht werden. Dies reduziert die Refinanzierungsrisiken und Abhängigkeiten des Betreibers im Vergleich zu Betreibermodellen des ersten Typs massgeblich.
Typ III - Facility-Management: Beim dritten Typ der Betreibermodelle werden Gesamtsysteme speziell nach den Bedürfnissen des Kunden errichtet und betrieben. Die Systeme setzen sich aus unterschiedlichen Komponenten zusammen, die auch allein für sich funktionsfähig wären, jedoch gesamthaft effizienter betrieben werden können, z.B. Energie- und Wasserversorgung beim Gebäudemanagement. Dabei entlastet der Betreiber den Kunden vor allem von der hohen Komplexität der Optimierung des Gesamtsystems. Für den Anbieter nehmen die Erfassung der Bedürfnisse und der technischen Voraussetzungen sowie die Systemkonzeption einen Schwerpunkt der Leistungsbereitstellung ein. Die Komplexität des Gesamtsystems erfordert in vielen Fällen die Einbeziehung von mehreren spezialisierten Anbietern. Während der Projektlaufzeit übernimmt der Betreiber die Koordinationsfunktion zwischen diesen und richtet dafür unterstützende Informations- und Steuerungssysteme ein.
Typ IV - Flotten- und Ressourcenmanagement: Der vierte Typ der Betreibermodelle ist dann lohnenswert, wenn eine grosse Anzahl von Geräten eines Herstellers oder viele Objekte mit einem ähnlichen Verwendungszweck gemanagt werden müssen (z.B. Fahrzeuge, Werkzeuge, aber auch Verbrauchsstoffe). Bei den Geräten handelt es sich um Standardprodukte, die auf die Anforderungen eines homogenen Marktsegmentes ausgerichtet sind und die gegebenenfalls auch zwischen den an die Infrastruktur angeschlossenen Kunden ausgetauscht werden können (z.B. Mobility Carsharing). Neben Auslastungsvorteilen ermöglichen die informationstechnologische Vernetzung aller Geräte und die Verlagerung der Serviceaufgaben auf den Betreiber grosse Einsparungen bei den Prozess- und Verwaltungskosten. Besonders kritisch für den Erfolg von Flotten- und Ressourcenmanagementlösungen sind die Etablierung von Branchenstandards und das Erreichen einer kritischen Masse zur Erschliessung positiver Netzwerkeffekte.
Fazit
Die Ausführungen machen deutlich, wie vielschichtig und komplex sich Betreibermodelle in der Praxis darstellen. Ein Allgemeinrezept für die Vermarktung industrieller Leistungen über das Performance Contracting gibt es nicht. Vielmehr wird vom Betreiber ein nachhaltiges Verständnis für die Prozesse und Bedürfnisse des Kunden verlangt, an denen sich nutzenorientierte Lösungen ausrichten müssen. Die Entwicklung eines tragfähigen Geschäftsmodells stellt nicht nur hohe Anforderungen an die Servicekompetenz von industriellen Anbietern, sondern auch an dessen konzeptionelle Fähigkeiten. Entscheider sollten prüfen, ob sich das Geschäftsmodell des Performance Contracting auf ihren Bereich übertragen lässt und welche Produkte und Leistungen für eine Bereitstellung im Betreibermodell geeignet sind. Passen die Voraussetzungen und sind Leistungs- und Ertragskonzepte gut durchdacht, kann ein Engagement in diesem Bereich sehr lohnenswert sein und Anbietern viel versprechende Zukunftschancen eröffnen.
Literatur
Backhaus, K. (1999): Industriegütermarketing, München: Vahlen Verlag.
Baumbach, M. (1998): After-Sales-Management im Maschinen- und Anlagenbau, Regensburg: Transfer Verlag.
Belz, C. / Bieger, T. (2004): Customer Value: Kundenvorteile schaffen Unternehmensvorteile, Frankfurt am Main / St.Gallen: Redline Wirtschaft / Thexis.
Freiling, J. (2003): Pro und Kontra für die Einführung innovativer Betreibermodelle : Bestandsaufnahme und Handlungskonsequenzen aus Anbietersicht, in: Industrie Management, 19 (4), S. 32 - 35.
Kleikamp, C. (2002): Performance Contracting auf Industriegütermärkten: Eine Analyse der Eintrittsentscheidung und des Vermarktungsprozesses, Lohmar/Köln: Josef Eul Verlag.
Lay, G. / Meier, H. / Schramm, J. / Werding, A. (2003): Betreiben statt Verkaufen : Stand und Perspektiven neuer Geschäftsmodelle für den Maschinen- und Anlagenbau, in: Industrie Management, 19 (4), S. 9 - 13.
Meier, H. (2004): Service im globalen Umfeld: Innovative Ansätze einer zukunftsorientierten Dienstleistungsgestaltung, in: Meier, H. (Hrsg.): Dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle im Maschinen- und Anlagenbau, Berlin: Springer Verlag, S. 3 - 13.
Kunden wollen Mehrwert. Dies ist hinlänglich bekannt und gilt über alle Branchengrenzen hinweg. Was bedeutet Mehrwert im Business-to-Business-Geschäft aber konkret? Wie bestimmt man den Kundenmehrwert? Und was hat der Anbieter davon, dass er seinem Kunden einen Mehrwert generiert?
Möchte ein Anbieter die Zusammenarbeit mit seinen Kunden zum Nutzen beider Seiten professionalisieren, muss er Antworten auf diese Fragen finden. Das nachfolgend skizzierte Fünf-Stufen-Konzept bietet einen systematischen Zugang zu dieser Thematik.
1. Bedürfnisse systematisch erkennen
Grundsätzlich kennt man im Marketing unzählige Methoden der Bedürfnisanalyse. Ob man sich nun mittels ausgeklügelter Marktforschungsmethoden oder über die simple Auswertung von Kundengesprächen Einblicke in die Motivwelt des Kunden erhofft, entscheidend ist ein systematisches Vorgehen. Wichtige Erkenntnisse ergeben sich aus der Analyse…
·… der wirtschaftlichen Interessen des Käufers (wie Markterfolg, Schnelligkeit oder Sicherheit, ermittelt durch die Analyse der Wertschöpfungskette des Kunden oder seiner Beschaffungsstrategie),
·… unterschiedlicher Phasen im Kaufzyklus (Kontakt-, Evaluations-, Kauf- oder Nutzungsphase) sowie
·… der Rolle einzelner Personen im Entscheidungsprozess und ihrer persönlichen Motive (wie persönliche Profilierung, Wunsch nach Wertschätzung oder Unterhaltung, die anhand soziologischer Verhaltensmuster zu erkennen sind)
2. Leistungen strukturieren und Mehrwert bestimmen
Kunden ziehen ihren Nutzen aus unterschiedlichsten Leistungen. Entscheidend ist, dem Kunden situativ mit den geeigneten Leistungen einen Nutzen zu stiften, den die Konkurrenz nicht im selben Masse bieten kann. So entsteht ein echter Mehrwert für den Kunden. Unternehmen des Business-to-Business-Bereichs sollten ihre Leistungen im Hinblick auf die Wirkung der Leistung bei Kunden strukturieren und situativ Vertrauens-, Koordinations- oder Rationalisierungsleistungen bieten.
·Vertrauensleistungen, die das Risiko und die Unsicherheit des Kunden reduzieren und Vertrauen schaffen, sprechen das Sicherheits- und Informationsbedürfnis an und spielen vor allem in Phasen der Geschäftsintensivierung oder nach Krisen eine entscheidende Rolle (Müllner 2002, S. 98). Beispiele sind Vorkauf-Beratung, Garantieübernahme, Zuordnung eines zentralen Ansprechpartners u.v.m.
·Koordinationsleistungen des Anbieters tragen zur Effektivitätssteigerung eines Kunden bei, indem sie die Qualität seiner Entscheidungen verbessern und dafür sorgen, die Zusammenarbeit einzelner Funktionen und Abteilungen zu optimieren (Müllner 2002, S. 99). Neben dem Bedürfnis nach Transparenz wird vor allem das Wirtschaftlichkeitsbedürfnis des Kunden mit Hilfe von Koordinationsleistungen befriedigt. Beispiele sind Einkaufshilfen, Verbrauchsprognosen, Prozessanpassungen u.v.m.
·Rationalisierungsleistungen dienen zur Steigerung der Effizienz des Kunden. Mit dem Bereitstellen von Rationalisierungsleistungen spricht ein Unternehmen in erster Linie das Wirtschaftlichkeitsbedürfnis seines Key Accounts an (Zupancic/Müllner 2000a, S. 52). Beispiele sind elektronische Bestellung, Online-Diagnose, Logistikpartnerschaften u.v.m.
3. Produkte und Zusatzleistungen zu Mehrwertpaketen verknüpfen
Mehrwert für Kunden entsteht nun aus der geeigneten Zusammensetzung einzelner Leistungen zu einem Gesamtpaket. Beim Schnüren von Leistungspaketen reichern Dienst- und Zusatzleistungen die Kernleistung an. Einzelne Leistungsbausteine lassen sich zu Modulen zusammensetzen, aus denen der Kunde wählen kann.
Erfolgreiche Leistungspakete beinhalten Sonderleistungen für bedeutende Kunden (Müllner 2002, S. 124). Vor diesem Hintergrund unterstützt die BASF Fine Chemicals beispielsweise wichtige Kunden bei der Entwicklung und der Lösung von technischen Problemen vor Ort (Müllner/Lappas 2005, S. 290). So unterstützt man beispielsweise einen grossen Getränkehersteller im Hinblick auf Dosiervorgaben, indem Abläufe optimiert werden, die der Zugabe von Rohstoffen dienen. Darüber hinaus versieht BASF Fine Chemicals Produkte mit speziellen Labels, übernimmt Kundentrainings und -seminare oder unterstützt Kunden über regelmässige persönliche Kontakte auf unterschiedlichen Entscheidungsebenen.
4. Nutzen des Leistungspakets kommunizieren
Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von Mehrwertpaketen stellt die Transparenz des Nutzens dar. Die BASF Fine Chemicals arbeitet hierzu beispielsweise mit so genannten "Customized Value Cards". Diese stellen eine Verknüpfung der vom Product Management entwickelten Product Value Card, die den Vorteil bestimmter Feinchemikalienprodukte oder einzelner Dienstleistungen dokumentiert, mit den Zielen und Bedürfnissen des Kunden dar.
Die Value Cards erleichtern dem Vertrieb die Kommunikation des Mehrwerts. Hierzu werden beispielsweise Szenarien entwickelt, die dem Kunden die Kostensenkungspotenziale bei veränderten Inhaltsstoffen oder der Änderung von Liefermengen aufzeigen.
5. Gegenleistungen des Kunden sichern
Mehrwert für Kunden muss sich selbstverständlich auch für den Anbieter lohnen. DieAbstimmung von Nutzenpaketen auf die Bedürfnisse einzelner Kunden bzw. Kundengruppen stellt eine Investition dar. Dem muss eine attraktive Rendite aus der Zusammenarbeit mit Kunden gegenüberstehen. Folglich gilt: Keine Leistung ohne Gegenleistung. Und noch viel wichtiger: Keine Reduktion der Gegenleistung ohne Leistungsreduktion, d.h. Preisreduktionen nur bei gleichzeitiger Erhöhung der Eigenleistung des Kunden. Eine klar auf den Kundennutzen bezogene Argumentation stellt die zentrale Voraussetzung für die Durchsetzung der Anbieterforderungen dar. Entscheidend ist dabei auch die Einsicht, dass Marketing und Verkauf gemeinsam diese Aufgabe bewältigen müssen und geschlossen vorgehen.
Fazit: Erfolgreiche Zusammenarbeit mit Kunden bedarf fünf konkreter Schritte
Die Erfahrungen zahlreicher Projekte zum Leistungs- und Preismanagement lassen sich checklistenartig wie folgt zusammenfassen:
·Nutzen Sie verschiedene Quellen, um die Bedürfnisse Ihrer Kunden zu analysieren!
·Denken Sie konsequent in Kundennutzen und Mehrwerten aus Sicht Ihrer Kunden!
·Entwickeln Sie eine Leistungssystematik, mit deren Hilfe Sie massgeschneiderte Leistungspakete zusammenstellen!
·Kommunizieren Sie Ihren Kunden, was Ihr Unternehmen ihnen alles bietet!
·Leiten Sie aus dem Nutzen, den Sie Ihren Kunden bieten, konsequent die erwünschten Gegenleistungen ab!
Literatur
Belz, Ch.; Müllner, M.; Zupancic, D.: Spitzenleistungen im Key Account Management: Das St. Galler KAM-Konzept, St. Gallen und Frankfurt a. M. 2004
Müllner, M.: Leistungen für International Key Accounts auf Industriegütermärkten, St. Gallen 2002
Müllner, M.; Lappas, M.: Leistungen und Gegenleistungen im KAM der BASF Fine Chemicals, in: Zupancic, D.; Belz, Ch.; Bussmann, W.: Best Practice im Key Account Management, Frankfurt 2005, S. 285-295
Zupancic, D. Müllner, M.: Strategie und Organisation der Bearbeitung internationaler Schlüsselkunden: Implementierungsansätze für das internationale Key Account Management, in: io management, 69. Jg., Nr. 11/2000, S. 47-55
Autor
* Dr. Markus Müllner ist Lehrbeauftragter für Marketing an der Universität St.Gallen. Als Geschäftsführer der Marketing Auditorium St.Gallen AG führt er Inhouse-Seminare zum Marketing- und Vertriebsmanagement durch. Kontakt: markus.muellner@unisg.ch
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