Wirksame Kommunikation mit Industriekunden

Kommunikation ist häufig das "hässliche Entlein" der Investitionsgüterbranche. Dilettantische Ansätze und minimale Budgets sind nur zwei Schlagworte, die das vermeintlich notwendige Übel in vielen Industrieunternehmen charakterisieren. Die Bedeutung der Kommunikation ist im Industriegütersektor jedoch immens und wird weiter zunehmen. Grund genug, aus dem "Entlein" einen "Schwan" zu machen. Die Autoren zeigen in ihrem Beitrag, welche Voraussetzungen erfolgreiche Industriegüterkommunikation braucht und wie kundengruppenspezifische Kommunikation mit Industriekunden funktioniert.

Industriekunden verfügen bekanntlich über individuelle Bedürfnisse. Diese werden in der Regel mit einzelnen Komponenten, industriellen Dienstleistungen oder ganzen Lösungspaketen befriedigt (Müllner 2002). In jüngster Zeit stellen sich kundenorientierte Unternehmen auch verstärkt auf die Kommunikationsbedürfnisse ihrer Industriekunden ein. Sie versuchen damit Ressourcenverschwendung durch Streuverluste zu vermeiden und ungenutzte Referenzpotenziale für eigene Zwecke zu nutzen. Gleichzeitig vermeiden sie die Abwanderung von Kunden, die sich aufgrund des "Information Over-" bzw. "Underload" unverstanden fühlen.

Um Industriekunden nicht nur leistungsmässig einen Nutzen zu stiften (sogenannter L-Nutzen oder Leistungsnutzen), sondern sie auch auf der kommunikativen Schiene abzuholen und zufrieden zu stellen, gilt es herauszufinden, wie man sie mit spezifischen Kommunikationspaketen wirksam ansprechen kann.

Kundenportfolio als Basis wirksamer Kommunikation

Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Kommunikation mit Industriekunden stellt eine systematische Analyse der Kommunikationsbedürfnisse industrieller Kunden dar. Verlässliche Informationen lassen sich aus Kundendatenbanken oder CRM-Tools ableiten. Häufig bilden aber auch Diskussionen im Rahmen interner Workshops eine adäquate Informationsquelle, um das implizit vorhandene Wissen über Kunden bzw. Kundengruppen systematisch zusammen zu führen.

Im Kern der Analyse geht es darum herauszufinden, inwieweit sich typische Kunden an einer intensiven partnerschaftlichen Zusammenarbeit interessiert zeigen. Wertvolle Einblicke liefern hierbei Antworten auf Fragen wie:

• Zeigt sich der Industriekunde an einer langfristigen Partnerschaft interessiert?
• Ist der Industriekunde an ganzheitlichen Lösungen interessiert?
• Gewährt der Kunde Zugang zu relevanten Entscheidungsträgern?
• Ist der Industriekunde offen für gemeinsame Projekte?
• Stellt der Industriekunde interne Informationen zur Verfügung?

Die Kundenperspektive stellt jedoch nur eine Seite der Medaille dar (Belz/Müllner/Zupancic 2004). Ebenso wichtig ist es, die Fähigkeit und Bereitschaft des eigenen Unternehmens zu überprüfen, intensiv mit einem Industriekunden zusammenzuarbeiten. Hierüber geben Antworten auf die nachfolgenden Fragen Auskunft:

• Lassen sich die internen Kräfte des Anbieters (Niederlassungen, Abteilungen etc.) für den Kunden begeistern?
• Verfügt der Anbieter über kundenspezifisches Branchenwissen?
• Besitzt der Anbieter einen attraktiven Share of Wallet ("Marktanteil") beim Kunden?
• Kann der Anbieter von der Innovationskraft des Kunden profitieren?
• Ist der Anbieter an Referenzen durch seine Industriekunden interessiert?

Transaktionskunden oder Partnerschaftskunden?

Das Resultat der Analyse lässt sich bildhaft in einem Kundenportfolio darstellen (Abbildung 1). Über kurz oder lang sollte sich die Intensität des Willens zur Zusammenarbeit entsprechen. Die Kreise in Abbildung 1, die einzelne Industriekunden eines Anbieters repräsentieren, befinden sich daher innerhalb eines gewissen Korridors. Innerhalb des Korridors lassen sich nun Kundengruppen mit unterschiedlichen Ansprüchen bilden. Unsere Erfahrungen aus verschiedenen Praxisprojekten zeigen, dass sich in der Regel mindestens zwei Gruppen von Industriekunden herauskristallisieren: "Transaktionskunden" und "Partnerschaftskunden".

Abbildung 1: Kundenportfolio eines Industrieunternehmens

Die Kundengruppe "Partnerschaftskunden" umfasst Industriekunden, die an einer engen Zusammenarbeit mit dem Anbieter interessiert sind. Sie sind bereit als Lead User zu fungieren, Referenzen abzugeben und sich in gemeinsamen Projekten zu engagieren. Diese Kunden werden leistungsmässig mit einer sogenannten "Full Range Strategy" bearbeitet. Das bedeutet, dass ihnen umfangreiche Gesamtpakete und -Lösungen geboten werden. Unternehmen der Verbindungsindustrie wie der international tätige Schraubenhändler Bossard bieten solchen "Partnerschaftskunden" beispielsweise die Übernahme des gesamten C-Teile-Managements an.

"Transaktionskunden" sind hingegen nicht an einer echten partnerschaftlichen Beziehung interessiert. Ganzheitliche Problemlösungen spielen hier eine untergeordnete Rolle. Vielmehr geht es ihnen darum, Basis- und Dienstleistungen zu erhalten, ohne sich enger an den Anbieter zu binden. Vertreter dieser Kundengruppe werden mit einer als "Lean Strategy" bezeichneten Leistungsstrategie bearbeitet.

Kundengruppenspezische Kommunikation

Die Unterscheidung zwischen Partnerschafts- und Transaktionskunden kann nun auch für die kundengruppenspezifische Kommunikation genutzt werden.

Partnerschaftskunden werden häufig aufgrund ihrer kommunikationsgetriebenen Eigendynamik zur treibenden Kraft in der Kundenbeziehung. Dies ist auf sogenannte Netzeffekte zurückzuführen, die der Partnerschaftskunde für sich nutzt, wenn er mit Anbieter oder anderen Partnerschaftskunden interagiert (C-Nutzen; Belz/Bieger 2004). Beispiele hierfür sind Diskussionen in Usergroups, Beteiligungen an Lead-User-Konzepten oder der Auftritt als Referenzkunde. Partnerschaftskunden können dabei zu Multiplikatoren der Botschaften eines Unternehmens werden.

In der Medizinalgüterindustrie werden solche Potentiale genutzt, wenn sich Ärzte beispielsweise als Referenzkunden für Medizinalgeräte zur Verfügung stellen und Expertenvorträge auf Fachkongressen übernehmen, in denen sie auf Best Practices im Zusammenhang mit den Lösungen des Anbieters verweisen. Oftmals fungieren Ärzte auch als Autoren und Testimonials in Kunden- und Fachzeitschriften, in denen wiederum auf das Angebot des Unternehmens Bezug genommen wird. So wird beispielsweise bei Vorträgen und Fachdiskussionen, in denen Computertomographie-Aufnahmen eine Rolle spielen auf den Scanner hingewiesen, mit dem die Aufnahmen gemacht wurden.

Die Bereitschaft eines Partnerschaftskunden implizit oder explizit als Sprachrohr für den Anbieter zu fungieren, erhöht sich, wenn ihm durch Antizipation, Integration und Moderation ein Mehrwert geboten wird, der über den eigentlichen Leistungsnutzen hinaus geht.

Transaktionskunden, die ihren Nutzen in erster Linie aus der angebotenen Leistung ziehen, betrachten eine solche Integration in die Leistungserstellungs- und Kommunikationsprozesse des Anbieters als belastenden "Information Overload". Anbieter sollten dem Rechnung tragen, indem sie Transaktionskunden einfache und effiziente Möglichkeiten bieten, sich über die angebotenen Produkte und Dienstleistungen zu informieren und mit dem Anbieter auszutauschen.

Interaktionsbedürfnis und integrierende Kommunikation

Auf Anbieterseite gilt es nun dem ausgeprägten Interaktionsbedürfnis von Partnerschaftskunden Rechnung zu tragen, um das Kommunikations- und Referenzpotenzial dieser Kunden für das eigene Unternehmen nutzen zu können. Um dem Interaktionsbedürfnis adäquat zu begegnen, empfiehlt sich der Einsatz von integrierender Kommunikation. Der Kunde wird hierbei durch kommunikative Massnahmen so informiert und motiviert, dass er sich aktiv an einer für ihn individuellen Problemlösung beteiligt.

Mit integrierenden Kommunikationsinstrumenten interagieren Kunde und Unternehmen in einem direkten Dialog miteinander. Dies intensiviert die Beziehungen zwischen beiden. Beispiele hierfür sind Kundenevents, Referenzkunden, Kundenschulungen oder Usergroups. Ziel ist dabei die gleichzeitige Nutzenmaximierung für Kunde und Anbieter.

Die hohe Durchschlagskraft derartiger Instrumente geht allerdings mit relativ hohen Kommunikationskosten pro Kunde einher. Abbildung 2 stellt einen Vergleich verschiedener ausgewählter Kommunikationsinstrumente dar:

Abbildung 2: Kommunikationsinstrumente im Vergleich

Für Transaktionskunden bietet sich demgegenüber eine "effiziente" schmale Kommunikation an. Das heisst, dass mit minimalem Aufwand ein bestimmter Output angestrebt wird. Transaktionskunden werden daher in erster Linie mit Kommunikationsinstrumenten bearbeitet, die den Kunden indirekt ansprechen. Eine echte Interaktion ist dabei nicht notwendig. Beispiele für solche Instrumente sind Inserate, Newsletters, Direct-Mails sowie Offline-Medien. Der Vorteil dieser Instrumente liegt in den gerningen Kommunikationskosten pro Kunde

Grundsätzlich gilt: je höher der Anteil des Community-Nutzens (C-Nutzen) am Gesamtnutzen, desto leichter lässt sich ein Kunde mithilfe geeigneter Kommunikationsinstrumente in den Leistungserstellungs- und Kommunikationsprozess des Anbieters integrieren. Dies lässt sich auf die Befriedigung seiner Interaktionsbedürfnisse durch die Zugehörigkeit zu Communities zurückführen. Mehrwert entsteht also nicht allein durch leistungsorientierte Unternehmensaktivitäten, sondern vielmehr durch kundenindividuelle Kommunikations- und Interaktionsprozesse.

Fazit

Kommunikation im Industriegütermarketing sollte nicht länger ein Schattendasein im Unternehmen fristen. Periodisch durchgeführte Kundenklassifizierungen ermöglichen es ohne grossen Aufwand, Kundengruppen zu bilden und so spezifische Kommunikationspakete zu schnüren, die nicht am industriellen Kunden "vorbeikommunizieren". Unternehmen, die nicht nur ihre Leistungen, sondern auch die Kommunikation den Bedürfnissen ihrer Kunden anpassen, arbeiten zum einen ressourcenschonend und werden zum anderen sowohl für sich als auch für den Kunden einen messbaren Mehrwert generieren.

Literatur

Belz, Ch./Bieger, Th.: Customer Value: Kundenvorteile schaffen Unternehmensvorteile, St.Gallen, Frankfurt/Main, Thexis/Redline Wirtschaft 2004

Belz, Ch./Müllner, M./Zupancic, D.: Spitzenleistungen im Key Account Management, St.Gallen, Frankfurt/Main, Thexis/Redline Wirtschaft 2004

Müllner, M.: Leistungen für International Key Accounts auf Industriegütermärkten, St.Gallen, Thexis, 2002

Die Autoren

Dr. Markus Müllner ist Geschäftsführer der Marketing Auditorium St.Gallen AG, die Inhouse-Seminare zum Marketing und Verkauf durchführt und Unternehmen bei der Kommunikation mit Kunden unterstützt. Darüber hinaus ist er Lehrbeauftragter für Marketing an der Universität St.Gallen. Kontakt: markus.muellner@marketing-auditorium.com

Michael Betz, lic.oec.(HSG) ist Projektleiter bei der Marketing Auditorium St.Gallen AG und Doktorand im Bereich Business-to-Business Marketing an der Universität St.Gallen. Seine Dissertation verfasst er zum Thema Industriegüterkommunikation. Kontakt: michael.betz@marketing-auditorium.com