Der Service ist noch immer das Stiefkind des Maschinenbaus

Eine Mercer-Studie zeigt: Bis zu 50 Prozent des Ertragspotenzials werden verschenkt

Die Erkenntnis, dass die ertragreichsten Geschäftsfelder des Maschinenbaus im Service liegen, ist nicht gerade neu. Dennoch nutzt der Maschinenbau die Chancen des Servicegeschäfts noch immer nur zu rund einem Viertel – und verschenkt damit 30 bis 50 Prozent seiner möglichen Erträge. Wie eine Mercer-Analyse 200 europäischer Maschinenbauer zeigt, schöpfen nur wenige das im Service liegende Wachstums- und Ertragspotential aus: Bei fast drei Vierteln aller Maschinenbauer liegen die Serviceumsätze unter 20 Prozent. Die Spitzen-Performer der untersuchten Unternehmen erwirtschaften dagegen durchwegs zwischen 40% und 60% ihres Umsatzes mit Service.

Das Servicegeschäft ist hochattraktiv

Dabei ist der Service nicht nur ein wichtiger Wachstumsmotor sondern vor allem der entscheidende Ertragsmotor: Von den 4-5 Prozent, die der Umsatz im deutschen Maschinenbau in den letzten 5 Jahren zulegen konnte, stammen mehr als die Hälfte aus dem Servicegeschäft. Und während das Maschinengeschäft eine Umsatzrendite von durchschnittlich knapp 2,5 Prozent erwirtschaftet, kommt der Service häufig auf mehr als 10 Prozent Rendite – bei Ersatzteilen sind es 18 Prozent und bei Reparatur und Umbau 11 Prozent. Sogar Instandhaltung und Gebrauchtmaschinenhandel liegen mit 9 und 8 Prozent Umsatzrendite deutlich über dem Neumaschinengeschäft.

Neben den hohen Margen gibt es noch eine Reihe weiterer Gründe, die das Servicegeschäft attraktiv machen: So ist der Kapitalbedarf für Services deutlich geringer. Sie benötigen fast kein Anlagevermögen. Auch sind Service-Umsätze weniger zyklisch, in einigen Branchen verhält sich der Service aufgrund von mehr Nachrüstungen und Umbauten sogar antizyklisch. Richtig angelegt, bieten Servicekonzepte eine hervorragende Möglichkeit das bisherige Geschäftsmodell strategisch und finanziell abzusichern, da es auf eine breite Basis beim Kunden installierter Produkte aufbauen kann.

Einen Anhaltspunkt dafür, wie wachstumsstark der Service ist, liefern spezialisierte Service-Unternehmen. Sie erreichten in den letzten Jahrzehnten vielfach zweistellige Wachstumsraten mit Management, Wartung, Montage und Umbau von Industrieanlagen. Diese Unternehmen zeigen einerseits, welche Chancen ein Großteil der Maschinenbauer verpasst. Andererseits stellt ihr Erfolg eine erhebliche langfristige Bedrohung für Maschinenbauunternehmen dar: Sollten die technischen Dienstleister weiter wachsen und – wie von vielen prognostiziert – in einigen Jahren das technische Management für komplette Werke übernehmen, so können sie sich zu einem nennenswerten Faktor im Bereich des Maschinen- und Ersatzteilkaufes entwickeln. Sie schieben sich zwischen Maschinenhersteller und den Endkunden und bauen so eine eigene und unabhängige Kundenbeziehung auf.

Die Auswirkungen einer solchen Entwicklung auf den Maschinenbau wären erheblich: Bei einem zentralen Einkauf großer Service-Anbieter für mehrere Werke in ganz Europa gerieten die Preise weiter unter Druck, gerade für Ersatzteile. Aber auch der Service und seine Preise könnten von diesen Unternehmen besser kontrolliert werden. Die traditionellen Kundenbeziehungen und Abhängigkeiten der Branche wären durch eine solche Entwicklung ebenfalls betroffen – eine Erfahrung, die viele Werkzeughersteller bereits mit Full Service-Anbietern machen mussten. Solche Full Service-Anbieter übernehmen mehr und mehr den Einkauf für große Produktionswerke, beispielsweise in der Automobilzulieferindustrie. So reduzieren sie den Kundenzugang für die bisherigen Lieferanten und bringen die Preise unter Druck, um für ihre Kunden die versprochenen Einsparungen zu erreichen und den eigenen Ertrag zu sichern. Eine neue Schicht großer und mächtiger Unternehmen kann so den einzelnen Maschinenbauer bedrohen und ihn in eine Schwächeposition drängen.

Service erfordert neue Geschäftsmodelle

Die Mercer-Servicestudie zeigt, dass die meisten Maschinenbauer ihre Potentiale in den dem Neumaschinenverkauf nachgelagerten Bereichen nur zu 25 Prozent ausschöpfen: Reparatur, Wartung, Ersatzteile und Schulungen werden zwar kontinuierlich weiterentwickelt, die Unternehmen bleiben jedoch weitgehend die alten. Sie behalten ihr primär auf Entwicklung, Produktion und Verkauf neuer Maschinen ausgerichtetes Geschäftsmodell bei und versäumen so, innovative Servicebündel zu schnüren. Sie sind nicht in der Lage, systematisch die Potenziale zu erkennen, die sie aufgrund ihrer Produkte oder ihrer regionalen Ausrichtung besitzen. Wo der Maschinenverkauf das Hauptziel ist, wird Service oft nur als Teilkomponente angesehen.

Maschinenbauer sind zumeist Unternehmen, in denen das Ingenieursdenken dominiert. Für die Maschinenentwicklung ist das häufig auch gut so, in anderen Bereichen werden dadurch jedoch leicht Chancen vergeben. Während sich das marktorientierte Denken im Maschinenbau inzwischen weitgehend durchgesetzt hat, sind etwa finanzorientierte Systeme zur Unternehmenssteuerung wenig ausgeprägt. Es fehlen Risiko-Strategien, langfristige Investitionspläne, und ertragsorientierte Incentive-Systeme.

Gerade für den Einstieg eines Herstellungsbetriebs in die Dienstleistung müssen neue Denkmuster und Instrumente eingeführt werden: Ein Full-Service-Vertrag besitzt andere Risiken und Mechanismen als der Maschinenverkauf – von der Kalkulation über die Projektsteuerung bis hin zur Kundenbetreuung gelten neue Regeln, die erst adaptiert und entwickelt werden müssen. Eine Orientierung könnten etwa die im Outsourcing oder im Facility Management bewährten Geschäftsmodelle bieten. In vielen Fällen ist es darum sinnvoll, parallel zum existierenden Maschinenbau-Geschäft ein zweites Service-Geschäftsmodell einzuführen, das vom Management bis zum Vertrieb eigenständig organisiert ist.

Maschinenbauer in alten Denkmustern verhaftet

Warum haben es Maschinenbauer so schwer, in den Service einzusteigen? Die Mercer-Analyse zeigt eine Reihe von Gründen auf, warum Maschinenbauer ihre Chancen im Servicegeschäft nicht besser nützen:

• Wenige Unternehmen kennen die Chancen, die sich ihnen im Service bieten. Ihre eigenen Erfahrungen im meist margenschwachen Geschäft der Montage, Inbetriebnahme und Schulung sowie ihre auf Maschinenverkauf ausgerichtete Struktur und Kundenbetreuung verhindert die Durchsetzung innovativer Service-Gedanken. Die Potenziale werden kaum systematisch analysiert.
  
  
• In der Regel erfordert das Erschließen der Service-Potentiale ein eigenständiges, zweites Geschäftsmodell: Der Service besitzt andere Erfolgsfaktoren als der traditionelle Maschinenbau. Eine zu starke Vermischung von Service- und Neumaschinengeschäft kann beide Felder beeinträchtigen. Der Neumaschinen-Vertrieb orientiert sich an Unternehmen mit hohem Neumaschinenbedarf, nicht an denen mit hohem Servicebedarf. Er ist auch nicht in der Lage, Servicebedarf zu erkennen und mit einem qualifizierten Angebot darauf zu reagieren.
  
  

• Der Service hat traditionell einen geringen Stellenwert bei Maschinenbauern. Das Thema kommt selten in der Aus- und Weiterbildung vor, und steht ganz hinten auf der Managementagenda. Auch ist das Servicegeschäft meist der am wenigsten transparente Zweig bei Maschinenbauunternehmen – ein Widerspruch zur großen Bedeutung dieses Geschäftsfelds.
  
  
• Maschinenbauunternehmen haben oft ein traditionelles Investitionsverständnis. Kapital wird in neue Produkte, Hallen und Maschinen investiert. Die Entwicklung und Einführung neuer Services erscheint weniger greifbar – obwohl die Rückflüsse einer solchen Investition in den meisten Fällen deutlich höher und risikoloser sind als im angestammten Geschäft.
  
  
• In vielen Unternehmen gibt es zudem organisatorische Barrieren für die Entwicklung des Servicegeschäfts: bestehende Servicefunktionen sind in Unterfunktionen anderer Abteilungen zersplittert, zumeist gedacht als „Erfüllungsgehilfen“ des Maschinengeschäfts. So wird ihre Ertragskraft nicht transparent, das Servicedenken leidet und Service-Anliegen werden nicht wichtig genommen. Folgerichtig fehlen in einem solchen System auch eigenständige Karrierepfade und Anreizsysteme.

Innovative Ansätze für Service

Wer die Chancen im Service nutzen will, muss sich Gedanken um den Nutzen seiner Maschinen beim Kunden machen. Wie arbeitet der Kunde mit den Maschinen? Welche seiner Probleme lösen und welche verursachen sie? Und: Was kann außerhalb der Maschinentechnologie noch getan werden, um dem Kunden in diesem Zeit, Kosten oder Arbeitsgänge einzusparen?

Die meisten Maschinenbauer kennen ihre Kunden gut genug, um schnell erste Antworten auf solche Fragen zu finden. So entstehen oft mehrere Optionen für Servicegeschäfte. Diejenigen Ansätze mit dem höchsten Potenzial müssen dann konsequent weiterverfolgt werden. In einem ersten Pilotprojekt werden Erfahrungen darüber gesammelt, wie dem Kunden echte Verbesserungen entstehen und welche Art von Geschäftsmodell dafür notwendig ist. Es muss kritisch bewertet werden, welche Erträge das neue Service-Geschäftsmodell erwarten lässt und welche Risiken damit verbunden sind.

Mehr und mehr wird der Service in Zukunft zum Kerngeschäft vieler erfolgreicher Maschinenbauer, der die Hälfte des Umsatzes und drei Viertel des Gewinns beisteuert. Das angestammte Maschinengeschäft wird von diesen Unternehmen vorrangig dazu benötigt, die Basis der beim Kunden aufgestellten Maschinen sicherzustellen. Die Gewinnpotenziale liegen in den wertschöpfenden Leistungen, die im Anschluss verkauft werden können.

Erfolgsfaktoren für das Servicegeschäft im Maschinenbau

Die Mercer-Studie konnte sechs Erfolgsfaktoren für das Servicegeschäft im Maschinenbau identifizieren:

• Schaffen von echtem Kunden-Mehrwert durch intelligente Services.
• Schnüren von komfortablen Servicebündeln.
• Etablieren eines eigenen Service Business Designs analog zum Maschinen-Neugeschäft.
• Entwickeln einer originären Dienstleistungsmentalität im Unternehmen.
• Bereitschaft für substanzielle Investitionen in Dienstleistungen.
• Schaffen von Transparenz der im Service erzielten Umsätze und Erträge.
  
  

Ansprechpartner
Dr. Jochen Schilcher
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Mercer Management Consulting

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