Im folgenden werden zentrale Aspekte und Ergebnisse der Studie dargestellt.
1) Entwicklung eines Trendrasters zur systematischen Themenanalyse
Die eigentliche „Trendforschung“, Gegenstand dieser Arbeit, betrachtet das Trendphänomen rückwirkend. Hauptaugenmerk liegt auf der Beschreibung und Erklärung historischer Verläufe von Trends. Man könnte hier auch von „Entwicklungslinien“ sprechen. Bestehende Arbeiten zum Thema Trendanalyse beschäftigen sich bislang ausschliesslich mit einem oder einigen wenigen Trends, die im Zeitablauf betrachtet werden. Der hier vorgestellte Ansatz geht jedoch erstmalig weiter, indem er eine umfassendere Betrachtung der Themen aus den Jahren 1980 bis 2000 liefert. Hierfür wurden die Artikel fünf führender Management-Zeitschriften im genannten Zeitraum analysiert. Bei der Auswahl der Zeitschriften wurde vor allem auf den Praxisbezug der Medien Wert gelegt, da die Diffusion von Moden am besten in der populären Literatur beobachtet werden kann. Aus den Zusammenfassungen der Artikel wurden die zugehörigen Marketing- und Management-Schlagwörter identifiziert. Die so selektionierten Schlagwörter wurden in einem Trendraster zu Klassen zusammengefasst und für eine allgemeine Betrachtung in übergeordnete Kategorien aggregiert.
2) Entwicklung der Kategorien
Abbildung 1 zeigt die zeitliche Entwicklung der Kategorien innerhalb von drei Zeitabschnitten. Es wird deutlich, dass die beiden Kategorien, spezifischer Fokus sowie Marketing und Verkauf, im Zeitverlauf an Bedeutung gewonnen haben. Auch Organisations- und Prozessthemen konnten von 1980 bis 2000 zulegen. Letzteres kann vor allem auf die wachsende Veröffentlichung von Beiträgen im Bereich BPR/Reorganisation in den 90er Jahren zurückgeführt werden. Basis dieser Trends waren neue informationstechnologische Lösungen und das Postulat, diesen Potenzialen durch eine entsprechende Organisation Rechnung zu tragen. Überraschenderweise hat die relative Anzahl an Artikeln, die sich mit IT und Infrastruktur beschäftigen, dagegen abgenommen. Offensichtlich wurden diese Themen durch andere Themen substituiert. Während sich z.B. in der ersten Periode (1980-1986) 14% aller Artikel auf IT bezogen, schrumpfte diese Zahl auf 8% für die letzte Periode (1994-2000). Dies lässt sich ggfs. dadurch erklären, dass E-Commerce als neues Schlagwort in der zweiten Hälfte der 90er Jahre stark an Bedeutung gewann und in der Untersuchung nicht unter IT/Infrastruktur subsumiert wurde. Es liegt die Vermutung nahe, dass Themen mit mehr Durchsetzungskraft andere Themen aufgreifen und einschliessen. So kann man z.B. vermuten, dass sowohl BPR als auch E-Commerce deutlich mehr Beachtung beim Management gefunden hat als das eher nüchterne Thema IT/Infrastruktur. Ähnliches kann man vom Thema CRM annehmen.
Auch die Kategorie Unternehmenskultur und Personal hat im betrachteten Zeitraum an relativer Bedeutung verloren, ohne dass ein bestimmtes Subthema dafür verantwortlich war. Dagegen ist der Anteil von Beschaffungs- und F&E bzw. Produktionsthemen auf niedrigem Niveau konstant geblieben, abgesehen von einem leichten „F&E-Boom“ Ende der 80er Anfang und der 90er Jahre.
Abbildung 1: Kategorien 1980 – 2000: Relative Häufigkeiten
Die Entwicklung einzelner Themenklassen weist wie die der Kategorien interessante Eigenheiten auf. Für den interessierten Leser wird diesbezüglich auf die ausführliche Darstellung einzelner Klassifizierungen im Fachbericht ‚Trends und Moden in Management und Marketing’ verwiesen.
3) Vier Grunderkenntnisse zu Trends in Management und Marketing
Die Klassifizierung von Themen als Lernprozess
Das Trendraster stellt wie erwähnt eine erste Lösung dar, das Phä¬nomen von Trends in Management und Marketing zu be¬schreiben. Der Prozess der Zuordnung und Klassifizierung der einzelnen Themen gleicht der Quadratur des Kreises, da allein die aus der Stichprobe von nur fünf Quellen generierte Schlagwortliste bereits einen „Dschungel“ an Trends bzw. Themen hervor gebracht hat. Dabei fällt vor allem auf, dass bei der Benennung vermeintlich neuer Themen oder Techniken der Erfindungsreichtum der Autoren keine Grenzen kennt. Wie verhalten sich beispielsweise „Kundenorientierung“, „Marktorientierung“, „Kundenfokus“ und „Customer Care“ zueinander? Dieselbe Frage scheint berechtigt bei Key Account Manage¬ment, Schlüsselkundenmanagement, Grosskunden¬manage¬ment, Major Account Management, Corporate Account Management, Global Account Management. Ist es Aufgabe von Unternehmen für einen hohen „Kundennutzen“ zu sorgen, ein „Kundenbedürfnis“ zu befriedigen oder „Kundenerwartungen“ zu treffen (vgl. auch BtB-Newsletter 1/2003 zur Entwicklung im BtB-Umfeld)?
Vermutlich kann jeder der Autoren im Einzelfall mehr oder weniger schlüssig begründen, warum dieser neue Begriff erforderlich ist und worin er sich von bisherigen unterscheidet. Das Phänomen der Namensgebung ist sowohl anbieter- als auch nachfragergetrieben. Auch der Markt verlangt nach Neuem, denn Moden nutzen sich ab. So verkaufen Unternehmensberatungen derzeit Projekte, die noch vor einem Jahr CRM hiessen, heute unter anderem Namen („Kunden¬rück¬ge¬winnungsmanagement“, „Beschwerde¬manage¬ment“ usw.). Kun¬den sind des CRM-Begriffes bereits überdrüssig geworden und verlangen nach etwas Neuem.
Die Komplexität des Trendphänomens lässt sich dadurch er¬klären, dass das Verständnis und die Sprache von Managern und Beratern primär durch Populärliteratur geprägt ist, die sich nach den Erwartungen der Leserschaft richtet und keinem rigiden Reviewprozess unterworfen ist. Auch in der Wissenschaft, insbesondere in den Bereichen Management, Marketing, Organisation etc. ist, im Gegensatz zu eher technischen Disziplinen wie Rechnungswesen oder Finanzierung, kein uniformes Begriffsverständnis vorhanden. Es stellt sich die Frage, ob diese Situation praktisch nicht zu ändern oder sogar wünschenswert ist. Ein Querbezug zu anderen Sozialwissenschaften, z.B. der Psychologie, zeigt jedoch, dass auch „weiche“ Begriffe präziser verwendet werden können. Die Entstehung neuer Begriffe sollte von den Beteiligten kritisch verfolgt und für den Unternehmenserfolg genutzt werden:
1. Grunderkenntnis: Management und Marketing sind und wer¬den auch zukünftig von diversen Trends geprägt. Treibende Akteure sind Berater, Wissenschaftler aber auch die Unternehmen selbst. Die Vielfalt lässt sich nicht reduzieren. Jede Beschäftigung mit einem neuen Thema sollte daher mit einer genauen Analyse der Inhalte einhergehen. Nicht immer ist alles neu, aber manches vielleicht besser. Der Vorteil eines „neuen“ Themas ist eine gewisse Aufmerksamkeit, die positiv genutzt werden sollte, um Management und Marketing in Forschung und Praxis erfolgreich weiterzuentwickeln.
Rolle der Magazine: Beim Schreiben immer an den Leser denken
Bei der Analyse und Zuordnung der Themen muss bedacht werden, dass die Häufigkeiten der einzelnen Trends stark von den ausgewählten Quellen abhängen. Die hohe Anzahl von Artikeln mit Marketingbezug ist im Falle der durchgeführten Studie darauf zurückzuführen, dass drei von fünf Journals als Marketingfachzeitschriften bezeichnet werden können. Dennoch ist zu bemerken, dass die Marketingwissenschaft ihrem Ruf als Querschnittsfunktion gerecht wird und häufig Themen aus anderen Bereichen einschliesst. Das gehäufte Auftreten von Themen wie Informationstechnologie oder Unternehmenskultur verdeutlicht dies. Zudem hat die Bedeutung von Marketing und Verkaufsthemen generell im Vergleich zu früher zugenommen (vgl. Abbildung 1)
Zudem fällt auf, dass eher akademische Themen in der Stichprobe selten vorkommen. Insbesondere technische Beiträge (z.B. Methoden der Marktforschung o.ä.) waren selten zu finden. Je spezifischer und technischer ein Artikel, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit zu erscheinen. Dies kann so interpretiert werden, dass sich die Verlage darüber bewusst sind, dass der potenzielle Käuferkreis mit steigender Komplexität des Artikels sinkt. Technisch komplizierte Sachverhalte sind schwieriger zu lesen, weniger plakativ und die unmittelbare Umsetzungsrelevanz nicht ersichtlich. Bei Lesern mit begrenzten Zeitbudgets, insbesondere Führungskräften, haben lange Beiträge dann schlechte Chancen.
Daneben ist es aber nicht nur wichtig, ob der Leser von dem Beitrag direkt profitiert, ihn also in der ein oder anderen Form anwenden kann. Statt dessen spielt in erster Linie das „Verständnis“ eine Rolle. Anders ausgedrückt:
2. Grunderkenntnis: Der Leser muss sich in den Artikeln „wieder finden können“ und bei dem Thema „mitreden können“. Autoren und Herausgebe berücksichtigen dies bei der Themenauswahl und reduzieren ihren Lesermarkt nicht durch Beiträge, die für einen Grossteil der Leser nicht mehr nachvollziehbar sind. Für „kundenorientierte Autoren“ gilt es, dies im Auge zu behalten. Unabhängig von Inhalt oder Methodik ist das Ziel des Autors, dass sich der Leser im Text bestätigt findet.
Weiche Themen bei Managern beliebt
Die Ergebnisse deuten eine relativ wichtige Rolle von „weichen“ Themen, wie Unternehmenskultur und Personal. Vermutlich ist es bedeutend, dass, wie oben beschrieben, bei diesen Themen jeder „mitreden“ und eine Anekdote beisteuern kann. Jeder Praktiker und jeder Wissenschaftler macht beispielsweise persönliche Erfahrungen mit der Kultur seines Unternehmens oder seiner Organisation.
Kulturelle Aspekte, Mitarbeiterführung, Motivation oder Kompensation begegnen den Lesern, vornehmlich im mittleren bis oberen Management, in ihrem „Daily Business“ fast täglich und stellt sie vor entsprechende Herausforderungen. Der Alltag des Bereichsleiters besteht nicht aus neuen Analyseverfahren, der Vorbereitung von Fusionen oder der Planung von multiplen Distributionsstrategien. Statt dessen gilt es, täglich kleinere oder grössere Mitarbeiterprobleme zu lösen und die Mannschaft (Verkäufer, Entwickler, Strategen etc.) immer wieder für die gemeinsame Sache zu begeistern. Strategische oder sogar normative Fragen der Unternehmensvision mögen spannend sein, spielen aber im Tagesgeschäft der Mehrheit im Management und Marketing tätigen Beschäftigen nur eine untergeordnete Rolle.
3. Grunderkenntnis: In allen Bereichen besteht ein starkes Bedürfnis nach den beschriebenen „weichen“ und operativen Themen. Es gilt, sich in Zukunft auch im Marketing und Verkauf hier deutlicher zu engagieren. Hinweise zur fruchtbaren Zusammenarbeit zwischen Verkäufern und Marketingverantwortlichen oder einzelnen Abteilungen, Mitarbeiterführung, Mitarbeiterbindung oder Mitarbeiterzufriedenheit sind wohl eher als „Dauerbrenner“ denn als Moden der Betriebswirtschaftslehre zu bezeichnen.
Artikel fokussieren auf Branchen oder Situationen
Die Analyse der Berichte zeigt, dass sich wenige der Beiträge ausschliesslich auf eine funktionale Problematik beziehen. Es ist vielmehr so, dass situative Faktoren, sei es die konjunkturelle Lage, die Branche oder Entwicklung des Wettbewerbsumfelds, den Rahmen für bestimmte funktionale Fragestellungen bilden.
Nicht nur für neue Themen interessiert uns, wie sie sich verbreiten. Ebenso spielt dieses Phänomen auch für neue Produkte oder Leistungen eine grosse Rolle. Im Marketing interessieren Fragen, wie beispielsweise: Wie entstehen und verbreiten sich Moden? Wie verstärken Communities von Kunden gegenseitig neue Ideen und Lösungen? Wie ist der weltweite Erfolg von „Hitprodukten“ zu erklären? Diese Fragen sind nicht neu auch wenn sie durch die Kommunikationsgesellschaft und das Internet bedeutender werden. Die Antworten zur erfolgreichen Verbreitung von Neuheiten, zur Mode usw. sind aber bisher bescheiden geblieben. Erfolgreiche Produkte lassen sich in der Regel erst nachträglich beschreiben und erklären und ihrem Erfolg haftet etwas Zufälliges an. GROSS meint dazu: Die Definition des Neuen liegt darin, dass es neu und damit mit dem Bestehenden nicht vergleichbar ist. Diese Problematik führt dazu, dass verschiedene Erklärungen und Analogien immer zu kurz greifen müssen.
Die Entwicklung hin zur „Individualisierung“ hat also auch vor den Veröffentlichungen nicht halt gemacht. Genauso wie Unternehmen immer differenziertere Segmentierungen ihrer Kunden oder ihres Marktes vornehmen, spezialisieren sich auch Autoren. Unternehmen definieren ihre Märkte immer enger auf der Suche nach Wettbewerbsvorteilen. Man folgt weniger dem „Schrotflinten- als dem Scharfschützenkonzept“ und hofft so auf mehr Aufmerksamkeit in der Zielgruppe und bessere Erfolge. Analog verhalten sich auch viele Autoren in der Betriebswirtschaftslehre, Praktiker wie Wissenschaftler. So ist es möglich, einen weiteren Artikel zu einem bekannten Thema zu verfassen. Aus „CRM“ wird „CRM für Versicherungen“ oder eventuell „Senioren-CRM für Versicherungen“. Anhand dieses Beispiels wird klar, dass jedes Thema fast unendlich skalierbar ist, solange der Markt danach verlangt.
Der so beispielhaft geschilderte „Situative Ansatz“ dient jedoch nicht ausschliesslich dem Zweck, ein etabliertes Thema, um seiner selbst willen weiter zu bearbeiten, sondern ergibt durchaus Sinn und entspricht auch dem Verständnis der Praktiker. Führungskräfte betonen nicht zu Unrecht die Besonder¬heiten ihrer Branche, Unternehmung oder besonderen Situation. Selbstverständlich macht es einen Unterschied, ob wir in Krisen- oder Boomzeiten über Themen wie Aussendienststeuerung oder –honorierung sprechen. Ähnliches gilt oft für die Unterscheidung zwischen B2B- und B2C-Marketing. Kernaufgabe von Managern ist es demnach bestehende Konzepte und Ideen auf ihre Tauglichkeit hin zu überprüfen und wenn nötig situativ anzupassen. Ziel des Managers muss es sein, Entwicklungen vorherzusehen, Lösungsansätze auch branchenübergreifend zu suchen und schnell die Unterschiede zur eigenen Situation zu identifizieren Gemeinsamkeiten zu nutzen und erforderliche, individuelle Anpassungen vorzunehmen.
4. Grunderkenntnis: Management und Marketing ist für den einzelnen Mitarbeiter wie auch für die Unternehmen ein Lernprozess. Alle Konzepte, ob etabliert oder neu, müssen situativ angepasst werden. Publizierte Beiträge, die auf Branchen oder Situationen fokussieren, werden von den Betroffenen eher gelesen und wertgeschätzt, da der Transfer bereits geleistet wurde.
Ausblick
Unternehmensverantwortliche werden sich zukünftig mit noch mehr Informationen, Trends und Schlagwörtern konfrontiert sehen. Es bleibt spannend und der Umgang mit Neuem und Vertrautem, Unterschieden und Gemeinsamkeiten, Nützlichem und Schädlichen wird Professionelle von Unprofessionellen und damit Erfolgreiche von weniger Erfolgreichen in Management und Marketing trennen. Unternehmen müssen gewissenhaft prüfen, was an neuen Themen wirklich neu ist um Ressourcen nicht zu verschwenden. Es gilt die positive Stimmung, die häufig mit einem Trend daherkommt, auszunutzen und in Veränderungsprozesse des eigenen Unternehmens einfliessen zu lassen.
Aus Forschungssicht sehen wir vor allem die Verpflichtung zu Objektivität und Sachlichkeit, um eine gewisse Ordnung und Aufklärung zu betreiben. Ziel sollte die sinnvolle Unterstützung der Praxis sein und nicht die selbstverliebte Beschäftigung mit der Forschung.
Die Auseinandersetzung von Managern mit Trends entspricht dem Bedürfnis nach Allgemeinbildung. Führungskräfte wollen die Entwicklungen in Gesellschaft und Wirtschaft in ihrem Umfeld erklären können. Dieser Aspekt spielt im Marketing eine herausragende Rolle, weil mit dieser Funktion das Unternehmen mit seinem Umfeld verbunden wird. Gleichzeitig ist die Auseinandersetzung mit Trends nicht nur auf die Unternehmen und eine berufliche Aufgabe beschränkt. Jeder Mensch hat in vielfältigen Rollen in seiner Familie, der Politik, im Gemeinwesen usw. weitere Felder, mit denen er umgehen will. Naturgemäss ist Trendforschung oft übergreifend ausgerichtet und die Implikationen ergeben sich für verschiedenste Lebensbereiche der Menschen.
Ohne Zweifel beschäftigen sich Führungskräfte in der Praxis damit, Trends zu beobachten, um neue Impulse für die eigene Arbeit zu gewinnen. Viele Veränderungen sind subtil, sie greifen im Marketing neue Interpretationen auf und setzen andere Gewichte, wenn auch die gleichen Themen schon weit früher aufgegriffen wurden. Eine zeitgemässe Interpretation des eigenen Marketing, die richtige Umsetzung in die Gestaltung von Produkten, Bildern usw. ist für den Erfolg entscheidend. Trotzdem besteht der Engpass einer Auseinandersetzung mit der Zukunft nicht darin, neue Ideen zu erfahren. In der Regel kann jede Führungskraft auf Anhieb zehn bis zwanzig Initiativen aufführen, die in der bestehenden Situation aufgegriffen werden könnten und vielleicht müssten. Schwieriger ist es deshalb, die relevanten Entwicklungen zu bestimmen und diese mit den eigenen Fähigkeiten und den bisherigen Projekten und Lösungen zu verknüpfen. Kritisch wird damit die Umsetzung von Trends von aussen in Lösungen von innen.
Die obigen Ausführungen fassen zentrale Aussagen und Erkenntnisse aus dem Fachbericht ‚Trends und Moden in Management und Marketing’ (Zupancic/Belz/Biermann) zusammen, der im Juni diesen Jahres im Thexis-verlag erscheinen wird.
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