Skeptiker des Mobile Business behaupten, dass die Begeisterung rund um das Mobile Business verfrüht ist und dass der Markt ‚immobil’ bleiben wird bis Breitbandtechnologien mit ihren um ein Vielfaches höheren Übertragungsraten in grosser Breite zur Verfügung stehen werden. Faktoren wie eine Verbesserung von Kosten-/Leistungsverhältnis, der fortdauernde Trend zur Informations- und Wissensgesellschaft, gesellschaftliche Trends wie Individualisierung und Mobiliät, weitere technische Entwicklungen sowie die zunehmende Technikakzeptanz sprechen jedoch für eine Ausbreitung Mobile Business. Abbildung 1 zeigt, dass sogar bei den sehr geringen Übertragungsraten der bestehenden Mobilfunknetze bereits heute für ein Unternehmen viele Möglichkeiten im Business-to-Consumer und Business-to-Business bestehen, um Mobilen Internet Umsatz zu generieren, die Kundenloyalität zu erhöhen oder die interne Effizienz zu erhöhen (Mobilocity, 2000). Auch die Verfügbarkeit neuer schnellerer Technologien ist kein Erfolgsgarant und Mobile Business ist nicht Mobile E-Business. Vielmehr geht es darum festzustellen, wo mobile Endgeräte gegenüber anderen Endgeräten Vorteile haben für die der Kunde bereit ist zu zahlen (Picot, 2001).
1. Entwicklung und Potenzial des Mobile Business
Mobile Business ermöglicht als neue Ausprägung des E-Business die wirtschaftliche Nutzung von Technologien zur kabellosen Datenübertragung und tangiert somit viele Bereiche des E-Business. Die Entwicklung des Mobile Business wurde ermöglicht durch die „Vorarbeit“ zweier Technologien. Zum einen entstanden durch die Entwicklung des Internets zahlreiche innovative Anwendungsmöglichkeiten elektronisch gestützter Geschäftsprozesse in allen Unternehmensbereichen (E-Business). Zum anderen ermöglicht die zunehmende Verbreitung der mobilen Kommunikation das Zusammenwachsen von Mobilfunk und Internet. Durch den steigenden Verbreitungsgrad von Mobiltelefonen, Personal Digital Assistants (PDAs) und mobilnetzkompatiblen Laptops wird eine in Zukunft hohe Akzeptanz von Mobile Business und Mobile Commerce erwartet. (Möhlenbruch/Schmieder, 2001)
Mobile Commerce ist dabei die Verwendung von mobiler Technologie um Kunden und Angestellte mit bequemen, personaliserten und ortsabhängigen Services zu versorgen (Mobilocity, 2000). Die Vision des Mobile Commerce die Evolution des mobilen Endgerätes ‘into a complete, personal, information, processing and transaction tool exploiting the unique attributes of mobile technology: personal, anytime, anywhere and location aware’. (Hayward, 2000). Wie der in Deutschland verwendete Begriff „Handy“ bereits andeutet, geht die Bedeutung der mobilen Endgeräte damit weit über die reine Nutzung zu Kommunikationszwecken hinaus. Es ist gewissermassen der verlängerte Arm des Anwenders und aus Unternehmenssicht der entscheidende Verbindungspunkt zu verschiedenen Netzwerken, CRM- und Personal Information Systemen (PIM), welche die Kundeninformationen sammeln, die Präferenzen der Kunden kennen und deren Aktionen kennen werden. Mit steigender Datenverfügbarkeit gewinnt das Mobile Marketing zunehmend an Bedeutung. Mobile Marketing stellt ein neues Marktbearbeitungsinstrument dar, welches das Ziel verfolgt, den Kunden mobil zu bearbeiten, d.h. in ‚Echtzeit’ zeitkritisch, orts- und regionengebunden zu erreichen (Müller-Veerse, 2001).
Vielfach wird Mobile Business als die logische Übertragung und Weiterentwicklung des E-Business auf portable Kommunikationsgeräte noch skeptisch beurteilt. Betrachtet man die Entwicklungspotenziale in diesem Bereich wird deutlich, dass Mobile Business in Zukunft eine wichtige Rolle einnehmen wird. Bedingt durch die zunehmende Verbreitung wird sich das Mobiltelefon zu einem wichtigen Zugangsweg zur Informations – und Businesswelt entwickeln. Untersuchungen des European Information and Technology Observatorium (EITO) ergeben für West-Europa eine Umsatzzunahme im Mobilen Commerce von zwei Milliarden Euro im Jahre 2000 auf rund 80 Milliarden Euro im Jahr 2005 (EITO, 2001). Verschiedene andere Studien kommen zu ähnlichen Ergebnissen einer starken Bedeutungszunahme des Mobile Business (z.B. Müller-Veerse, 2001; BCG, 2000). Eine differenzierte Betrachtung zeigt, dass rund 40% dieses Umsatzes im Business-to-Business-Bereich erzielt werden – im Jahr 2002 bereits über sieben Milliarden Euro.
2. Ansatzpunkte des Mobile Marketings
Erfolgreiches Mobile Business muss die charakteristischen Potenziale des Mobile Business Nutzen. Die wichtigsten Grundanforderungen sind dabei Personalisierung, umittelbare Verfügbarkeit, Lokalisierbarkeit, sowie Convenience (Müller-Veerse, 2001).
Personalisierung: Die Personalisierung des Mobile Marketings ist eines der wichtigsten Erfolgskriterien. Dabei ist es essentiell sowohl von aus den vom Kunden angegebenen Präferenzen als auch aus früherem Verhalten des Konsumenten zu lernen, sowie zukünftige Trends zu antizipieren.
Lokalisierbarkeit: Mit der zunehmenden technologischen Entwicklung ist es möglich mobile Endgeräte so auszurüsten, dass die Position des Inhabers jederzeit genau ermittelt werden kann. Um den Marketingerfolg sicherzustellen, ist es also entscheidend dem Kunden nützliche lokale Informationen und Angebote in ihrer aktuellen Umgebung zu unterbreiten.
Verfügbarkeit: Der Kunde muss die Möglichkeit haben Informationen jederzeit und an jedem Ort empfangen zu können, um auf die Angebote rechzeitig reagieren zu können. Dies gilt insbesondere für zeitkritische Anwendungen, wie z.B. Finanztransaktionen.
Convenience: Der Erfolg einer Mobile Marketing Aktion hängt davon ab, ob dem Kunden ein Mehrwert geboten werden kann. Im Mobile Business ist es vor allem notwendig, dem Kunden das Leben zu erleichtern und ihn von unangenehmen Aufgaben und Aktivitäten zu entbinden – beispielsweise erspart sich der Kunde den Gang zum Ticketoffice, um Billette für ein Konzert zu kaufen, wenn ihm die Möglichkeit geboten wird den Kauf mobil zu tätigen.
Aufgabe des Mobile Marketings ist es die in den Bereichen Business-to-Business und Business-to-Consumer resultierenden Vorteile zu kommunizieren. Diese liegen vor allem in der Reduktion von Zeit und Kosten, der Rationalisierung von Abläufen sowie der erhöhten Kundenorientierung. Abbildung 3 zeigt am Unternehmenskonzept einer Mobile Company die vielfältigen Ansatzmöglichkeiten des Mobile Marketings und die Potenziale des Mobile Business, dessen wichtigste nachfolgend kurz erläutert werden.
Verschiedene Business-to-Business-Geschäftsprozesse im Supply Chain Management und im Customer Relationship Management (CRM) können durch die Integration von mobilen Anwendungen optimiert werden. Im Mobilen Supply Chain Management wird hier in den nächsten Jahren insbesondere dem intelligenten Fuhrparkmanagement ein starkes Wachstum vorrausgesagt. Gleiches gilt für verschiedene Möglichkeiten des Einsatzes von Telemetrie und Remote Control – beispielsweise können teure Geräte mit einem Sensor ausgerüstet werden, der im Störfall automatisch ein Warn-SMS versendet (Möhlenbruch/Schmieder, 2001). Dem mobilen CRM wird in den Bereichen Verkaufsunterstützung und –service eine grosse Zukunft vorrausgesagt. Der Aussendienst hat hier beispielsweise die Möglichkeit kurz vor einem Kundenbesuch den aktuellsten Stand in Echtzeit abzurufen und auf diese Weise optimal vorbereitet einen Geschäftsabschluss zu erreichen. Auch ist es möglich während des Meetings auf die Kundendaten zuzugreifen und auf deren Basis gemeinsam eine optimale Lösung zu entwickeln (Müller-Veerse, 2001). Ein weiteres aufkommendes Segment ist der Bereich des Business-to-Workforce (B2W), welches die Möglichkeit zum jederzeitigen Zugriff auf e-mail, Terminplanung oder der Einbindung mobiler Endgeräte in bestehende Workflow-Anwendungen ermöglicht (Hayward, 2000). Durch diese Integration kann dem Aussendienst eine neue Aufgabe – verknüpft mit detaillierten Informationen zu den Problemen und Wünschen des Kunden - mitgeteilt werden, so dass dieser rechtzeitig und korrekt auf die anstehende Aufgabe vorbereitet ist. Beim ersten Einsatz solcher Systeme wurde die Effizienz der Arbeitskraft bereits um bis zu 25% erhöht und die Kommunikationskosten um bis zu 30% zu reduziert (Müller-Veerse, 2001).
Die Verbreitung von Mobilfunkgeräten ist in den letzten Jahren mit rasantem Tempo vorangeschritten. Zwar hat sich die Entwicklung etwas verlangsamt, doch hält das Wachstum weiter an, so dass das Potenzial für Anwendungen im Mobile Business weiter zunimmt. Hinzu kommt, dass trotz der relativ eingeschränkten, geringen Schnelligkeit der Mobilnetze bereits heute zahlreiche Anwendungen möglich sind, die darauf schliessen lassen, dass es in der mobilen Marktbearbeitung riskant sein wird sich zurückzuhalten. Daher sollten Unternehmen die weiteren Entwicklungen und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten aufmerksam beobachten, um auf den anfahrenden Zug aufspringen zu können.
Referenzen:
1. o.V., Understanding the fundamentals of m-Commerce. 2000, Mobilocity.net. p. 13.
2. Möhlenbruch, D. and U.-M. Schmieder, Gestaltungsmöglichkeiten und Entwicklungspotenziale des Mobile Marketing. HMD-Praxis der Wirtschaftsinformatik, 2001(220): p. 15-26.
3. Hayward, C., The Outlook for mCommerce: Technologies and Applications to 2005. 2000, Reuters.
4. Müller-Veerse, F., Mobile Commerce Report. 2001, Durlacher.
5. o.V, European Information Technology Observatory - Yearbook 2001. 2001, European Information Technology Observatory.
6. o.V., Mobile Commerce: Winning the On-Air Consumer. 2000, The Boston Consulting Group: Boston.
7. Picot, A., Mobile Commerce – Erfolgsfaktoren und Vorraussetzungen – Vortrag im Rahmen des 4. Freiburger Wirtschaftssymposiums am 23. November 2001.
Donnerstag, 8. August 2002
Schlüssel zum KAM-Erfolg
Strategische Kunden geniessen besondere Aufmerksamkeit. Ohne schlüssige Systematik verpufft jedoch die Wirkung aller Anstrengungen des Schlüsselkunden-Managements. Das St. Galler Key Account Management Konzept und ein darauf basierendes Weiterbildungsprogramm weist Key Account Managern den Weg zum KAM-Erfolg.
Die meisten Unternehmen bearbeiten strategisch bedeutende Kunden anders als Durchschnittskunden. Häufig fehlt ihnen dabei jedoch ein systematischer Ansatz, der es erlaubt, Kunden- und Mitarbeiterpotenziale optimal auszuschöpfen. So bedarf es vielfältiger Fähigkeiten und spezifischer Vorgehensweisen der Kundenkontakt-Personen, um die gesamte Leistung eines Unternehmens oder eines ganzen Konzerns zu bündeln. Da hervorragendes Produktwissen und ausgereifte Verkaufstaktik selten ausreichen, wenn Schlüsselkunden professionell betreut werden wollen, sind viele Key Account Manager ohne systematische Arbeitshilfen häufig überfordert.
Seminar „Excellence im Key Account Management“
Das Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen beschäftigt sich bereits seit vielen Jahren mit dem Bearbeiten von Schlüsselkunden. Dabei hat es zum einen wichtige Forschungserkenntnisse zur Organisation des KAM, zum Leistungsmanagement im KAM oder zur Führung von KAM-Teams hevorgebracht. Zum anderen resultierte die enge Zusammenarbeit mit der Praxis in der Entwicklung einer Vielzahl von Konzepten, Methoden und Tools. Das gesammelte Wissen wird nun im St. Galler Key Account Management Konzept systematisiert und zweimal jährlich Interessierten in einem 8-tägigen Kurs vermittelt. Das Seminar spricht all diejenigen an, die für die Bearbeitung strategischer Kunden verantwortlich bzw. mitverantwortlich sind und systematische Methoden und Tools benötigen, um ihre tägliche Arbeit effektiv und effizient zu gestalten.
Das St. Galler Key Account Management Konzept
Beim St. Galler Key Account Management Konzept folgt das Forscherteam dem Prinzip von Schlüssel und Schloss: Ein individueller Schlüssel mit dem passenden Profil entriegelt das Schloss und gewährt demjenigen, der den Schlüssel richtig zu verwenden versteht, den erfolgreichen Zutritt zum Schlüsselkunden, indem er für Anbieter und Kunde gleichermassen Vorteile schafft (vgl. Abbildung 1).
Erfolgreiches Key Account Management basiert dabei auf einer eingehenden Analyse des Key Accounts und der Anbietersituation (KAM-Analyse), dem planvollen Umsetzen individueller Kundenstrategien (KAM-Realisierung), einem systematischen Abstimmen des Schlüsselkundenkonzepts auf die Unternehmensstrategie (KAM-Integration) und dem Schaffen geeigneter infrastruktureller Voraussetzungen (KAM-Fundament).
Funktionales Key Account Management
Die Fähigkeiten, die ein Key Account Manager bzw. die Mitglieder eines Key Account Teams benötigen, beziehen sich in erster Linie auf Analyse und Realisierung. Im Rahmen des funktionalen Key Account Managements obliegt es dem Schlüsselkunden-Manager die Situation seines Kunden, seiner spezifischen Bedürfnisse und Entscheidungsstrukturen sowie der Leistungen, Kompetenzen und Strukturen des eigenen Unternehmens zu analysieren, um daraus eine kundenindividuelle Schlüsselkunden-Strategie abzuleiten sowie einen Key-Account-Plan zu entwerfen und ihn systematisch umzusetzen. Die dafür nötigen Arbeitsschritte und Prozesse müssen einer bestimmten Logik folgen, um ein effizientes Vorgehen zu gewährleisten. Der KAM-Zirkel im St. Galler Key Account Management Konzept systematisiert das Vorgehen, strukturiert die Aufgaben der operativen Key Account Bearbeitung und verdeutlicht den kontinuierlichen Charakter des Prozesses (vgl. Abbildung 2). Der KAM-Zirkel stellt somit einen Bezugsrahmen für die tägliche Arbeit von Key Account Managern bzw. Key-Account-Team-Mitgliedern dar.
Der KAM-Zirkel unterscheidet fünf wesentliche Schritte. Ausgehend von den Analyseergebnissen sind konkrete Strategien und Ziele für einzelne Schlüsselkunden zu entwickeln. Der Key Account Manager wählt dabei aus unterschiedlichen Strategievarianten die geeignete Option aus. Diese gilt es nun mit Leben zu füllen. Dementsprechend müssen die einem Schlüsselkunden zugute kommenden Leistungen bestimmt werden. Ebenso gilt es, die Gegenleistungen des Key Accounts zu berücksichtigen. Neben dem Preis gehören dazu unter anderem auch die Bereitschaft des Kunden zum Aufbau geeigneter Key Supplier Strukturen oder der Wille sich in gemeinsamen Projekten zu engagieren. Leistungen und Gegenleistungen finden in speziellen Verträgen mit einzelnen Key Accounts ihren Niederschlag.
Aus den zu erbringenden Leistungen und Gegenleistungen lassen sich darauf hin konkrete Aufgaben und Prozesse ableiten, die es zu koordinieren und zu realisieren gilt. Die Prozesse im KAM unterscheiden sich in rein interne Prozesse (z.B. Teambuilding, Auftragsabwicklung, Konfliktmanagement) und Prozesse unter Einbeziehung des Key Accounts (z.B. Prozess und Projektmanagement, Beziehungsmanagement, Verhandlungen). Aufgaben und Prozesse werden von Personen im Anbieterunternehmen und ggfs. auch im Key Account Unternehmen koordiniert und erbracht. Der Key Account Manager bzw. die Key Account Teams spielen daher eine besondere Rolle bei der Realisierung, die mit der Erfolgsmessung im KAM abgerundet wird. Die Ansätze zur Erfolgskontrolle im KAM sollten idealerweise zu einem KAM-Cockpit vereinigt werden.
Organisatorisches Key Account Management
Da Key Account Management in Unternehmen nicht als Insellösung realisiert werden kann, ist eine systematische Integration des Konzepts in das Gesamtunternehmen erforderlich. Dabei müssen die unternehmensindividuellen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. „KAM-Integration“ und „KAM-Fundament“ bilden die organisatorische Ebene des KAM.
Bei der Integration gilt es unter anderem Key-Account-Strategien mit der Unternehmensstrategie abzustimmen, mögliche negative Ausstrahlungseffekte einer Bevorzugung von Schlüsselkunden auf Durchschnittskunden zu berücksichtigen, Karrierewege für Key Account Manager in der Personalentwicklungsstrategie zu integrieren, Entscheidungskompetenzen zwischen Schlüsselkunden- und Product Managern bzw. General Managern sinnvoll aufzuteilen oder die KAM-Steuerung an vorhandene Controlling-Systeme anzupassen.
Das Fundament eines erfolgreichen Key Account Managements bilden beispielsweise der Grundsatzentscheid des Top-Managements auf strategisch wichtige Kunden zu fokussieren, hochwertige Grundleistungen, ein qualifizierter Mitarbeiterstamm, eine systematisch entwickelte Unternehmenskultur oder professionelle Informations- und Kommunikationssysteme.
Beide Ebenen des organisatorischen KAM werden in erster Linie durch die Vertriebsleitung und das Top Management bestimmt. Zudem beeinflussen kundenferne Unternehmensbereiche, wie das Personalmanagement, der technische Support oder das strategische Controlling das Fundament für eine erfolgreiche Schlüsselkunden-Bearbeitung. Key Account Manager, die die Mechanismen des Zusammenspiels verschiedener Abteilungen und Schnittstellen verstehen, können durch internes Networking Einfluss auf die KAM-Integration und das KAM-Fundament nehmen. Daher ist es wichtig, dass Key Account Manager nicht nur die dem KAM-Zirkel zuzurechnenden Aufgaben und Instrumente beherrschen, sondern ihren Wirkungskreis darüber hinaus geltend machen, um die organisatorische Ebene des Key Account Managements aktiv mitzugestalten.
Die meisten Unternehmen bearbeiten strategisch bedeutende Kunden anders als Durchschnittskunden. Häufig fehlt ihnen dabei jedoch ein systematischer Ansatz, der es erlaubt, Kunden- und Mitarbeiterpotenziale optimal auszuschöpfen. So bedarf es vielfältiger Fähigkeiten und spezifischer Vorgehensweisen der Kundenkontakt-Personen, um die gesamte Leistung eines Unternehmens oder eines ganzen Konzerns zu bündeln. Da hervorragendes Produktwissen und ausgereifte Verkaufstaktik selten ausreichen, wenn Schlüsselkunden professionell betreut werden wollen, sind viele Key Account Manager ohne systematische Arbeitshilfen häufig überfordert.
Seminar „Excellence im Key Account Management“
Das Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen beschäftigt sich bereits seit vielen Jahren mit dem Bearbeiten von Schlüsselkunden. Dabei hat es zum einen wichtige Forschungserkenntnisse zur Organisation des KAM, zum Leistungsmanagement im KAM oder zur Führung von KAM-Teams hevorgebracht. Zum anderen resultierte die enge Zusammenarbeit mit der Praxis in der Entwicklung einer Vielzahl von Konzepten, Methoden und Tools. Das gesammelte Wissen wird nun im St. Galler Key Account Management Konzept systematisiert und zweimal jährlich Interessierten in einem 8-tägigen Kurs vermittelt. Das Seminar spricht all diejenigen an, die für die Bearbeitung strategischer Kunden verantwortlich bzw. mitverantwortlich sind und systematische Methoden und Tools benötigen, um ihre tägliche Arbeit effektiv und effizient zu gestalten.
Das St. Galler Key Account Management Konzept
Beim St. Galler Key Account Management Konzept folgt das Forscherteam dem Prinzip von Schlüssel und Schloss: Ein individueller Schlüssel mit dem passenden Profil entriegelt das Schloss und gewährt demjenigen, der den Schlüssel richtig zu verwenden versteht, den erfolgreichen Zutritt zum Schlüsselkunden, indem er für Anbieter und Kunde gleichermassen Vorteile schafft (vgl. Abbildung 1).
Abbildung 1: Schlüssel zum Erfolg im Key Account Management
Erfolgreiches Key Account Management basiert dabei auf einer eingehenden Analyse des Key Accounts und der Anbietersituation (KAM-Analyse), dem planvollen Umsetzen individueller Kundenstrategien (KAM-Realisierung), einem systematischen Abstimmen des Schlüsselkundenkonzepts auf die Unternehmensstrategie (KAM-Integration) und dem Schaffen geeigneter infrastruktureller Voraussetzungen (KAM-Fundament).
Funktionales Key Account Management
Die Fähigkeiten, die ein Key Account Manager bzw. die Mitglieder eines Key Account Teams benötigen, beziehen sich in erster Linie auf Analyse und Realisierung. Im Rahmen des funktionalen Key Account Managements obliegt es dem Schlüsselkunden-Manager die Situation seines Kunden, seiner spezifischen Bedürfnisse und Entscheidungsstrukturen sowie der Leistungen, Kompetenzen und Strukturen des eigenen Unternehmens zu analysieren, um daraus eine kundenindividuelle Schlüsselkunden-Strategie abzuleiten sowie einen Key-Account-Plan zu entwerfen und ihn systematisch umzusetzen. Die dafür nötigen Arbeitsschritte und Prozesse müssen einer bestimmten Logik folgen, um ein effizientes Vorgehen zu gewährleisten. Der KAM-Zirkel im St. Galler Key Account Management Konzept systematisiert das Vorgehen, strukturiert die Aufgaben der operativen Key Account Bearbeitung und verdeutlicht den kontinuierlichen Charakter des Prozesses (vgl. Abbildung 2). Der KAM-Zirkel stellt somit einen Bezugsrahmen für die tägliche Arbeit von Key Account Managern bzw. Key-Account-Team-Mitgliedern dar.
Abbildung 2: Der KAM-Zirkel im St.Galler Key Account Management Konzept
Der KAM-Zirkel unterscheidet fünf wesentliche Schritte. Ausgehend von den Analyseergebnissen sind konkrete Strategien und Ziele für einzelne Schlüsselkunden zu entwickeln. Der Key Account Manager wählt dabei aus unterschiedlichen Strategievarianten die geeignete Option aus. Diese gilt es nun mit Leben zu füllen. Dementsprechend müssen die einem Schlüsselkunden zugute kommenden Leistungen bestimmt werden. Ebenso gilt es, die Gegenleistungen des Key Accounts zu berücksichtigen. Neben dem Preis gehören dazu unter anderem auch die Bereitschaft des Kunden zum Aufbau geeigneter Key Supplier Strukturen oder der Wille sich in gemeinsamen Projekten zu engagieren. Leistungen und Gegenleistungen finden in speziellen Verträgen mit einzelnen Key Accounts ihren Niederschlag.
Aus den zu erbringenden Leistungen und Gegenleistungen lassen sich darauf hin konkrete Aufgaben und Prozesse ableiten, die es zu koordinieren und zu realisieren gilt. Die Prozesse im KAM unterscheiden sich in rein interne Prozesse (z.B. Teambuilding, Auftragsabwicklung, Konfliktmanagement) und Prozesse unter Einbeziehung des Key Accounts (z.B. Prozess und Projektmanagement, Beziehungsmanagement, Verhandlungen). Aufgaben und Prozesse werden von Personen im Anbieterunternehmen und ggfs. auch im Key Account Unternehmen koordiniert und erbracht. Der Key Account Manager bzw. die Key Account Teams spielen daher eine besondere Rolle bei der Realisierung, die mit der Erfolgsmessung im KAM abgerundet wird. Die Ansätze zur Erfolgskontrolle im KAM sollten idealerweise zu einem KAM-Cockpit vereinigt werden.
Organisatorisches Key Account Management
Da Key Account Management in Unternehmen nicht als Insellösung realisiert werden kann, ist eine systematische Integration des Konzepts in das Gesamtunternehmen erforderlich. Dabei müssen die unternehmensindividuellen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. „KAM-Integration“ und „KAM-Fundament“ bilden die organisatorische Ebene des KAM.
Bei der Integration gilt es unter anderem Key-Account-Strategien mit der Unternehmensstrategie abzustimmen, mögliche negative Ausstrahlungseffekte einer Bevorzugung von Schlüsselkunden auf Durchschnittskunden zu berücksichtigen, Karrierewege für Key Account Manager in der Personalentwicklungsstrategie zu integrieren, Entscheidungskompetenzen zwischen Schlüsselkunden- und Product Managern bzw. General Managern sinnvoll aufzuteilen oder die KAM-Steuerung an vorhandene Controlling-Systeme anzupassen.
Das Fundament eines erfolgreichen Key Account Managements bilden beispielsweise der Grundsatzentscheid des Top-Managements auf strategisch wichtige Kunden zu fokussieren, hochwertige Grundleistungen, ein qualifizierter Mitarbeiterstamm, eine systematisch entwickelte Unternehmenskultur oder professionelle Informations- und Kommunikationssysteme.
Beide Ebenen des organisatorischen KAM werden in erster Linie durch die Vertriebsleitung und das Top Management bestimmt. Zudem beeinflussen kundenferne Unternehmensbereiche, wie das Personalmanagement, der technische Support oder das strategische Controlling das Fundament für eine erfolgreiche Schlüsselkunden-Bearbeitung. Key Account Manager, die die Mechanismen des Zusammenspiels verschiedener Abteilungen und Schnittstellen verstehen, können durch internes Networking Einfluss auf die KAM-Integration und das KAM-Fundament nehmen. Daher ist es wichtig, dass Key Account Manager nicht nur die dem KAM-Zirkel zuzurechnenden Aufgaben und Instrumente beherrschen, sondern ihren Wirkungskreis darüber hinaus geltend machen, um die organisatorische Ebene des Key Account Managements aktiv mitzugestalten.
Die Meinung: Effiziente Weiterbildung von Führungskräften in Zeiten dynamischer Managementtrends
"The only competitive advantage the company of the future will have is its manager's ability to learn faster than their competitors.“ schrieb de Geuss 1998 im Havard Business Review. Dieser Satz gilt heute wohl mehr denn je. Das Motto lautet: Schneller entwickeln, schneller vermarkten, schneller agieren und schneller lernen. In Zeiten des Hyperwettbewerbs beschleunigen sich viele Aktivitäten und Prozesse. Es gilt, schneller zu lernen und zu professionalisieren als die Konkurrenz, um langfristig im Markt zu überleben (siehe Belz/Barthel 2002, S. 6). Weiterbildung ist ein geeignetes Mittel um sich als Führungskraft a jour zu halten und die neuesten Trends ‚mitzunehmen‘. Doch es ist Vorsicht geboten: Weiterbildung lässt sich nicht unbeschränkt verkürzen!
Die Rahmenbedingungen fördern neue Managementtrends
Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verändern sich seit Jahren rasant. Technologische Entwicklungen, Harmonisierungen in und zwischen verschiedenen Wirtschafträumen, Politischer Wandel, verkürzte Produktlebenszyklen fordern Unternehmen immer stärker. In der Folge erscheinen vermeintliche Lösungen in Form sog. Managementtrends in grosser Zahl (siehe Abbildung).
Vor allem mit Beginn der 80er Jahre erscheinen eine Vielzahl neuer Trends. Eine Ende in der steigenden Zahl solcher Trends ist auch heute noch nicht abzusehen. Hier entsteht eine Menge neuen Wissens, mit dem sich Manager auseinandersetzen müssen. Lebenslanges Lernen hat sich gerade im Management als äusserst wichtig erwiesen, um Schritt zu halten.
Führungskräfte lernen anders
Lernen bezeichnet den Wandel im Verhalten aufgrund von Übung und Erfahrung. (siehe Staehle 1999, S. 207). Lernen setzt Aufnahme von Informationen voraus. Neben verschiedenen Medien haben sich für Führungskräfte vor allem Weiterbildungsformen, wie z.B. Konferenzen, Seminare, Workshops durchgesetzt.
Neben der Informationsqualität kommt es dabei auf die Informationsdarbietung und für die Weiterbildung im speziellen auf das didaktische Gesamtkonzept an. Sicherlich haben alle Weiterbildungsangebote einen bestimmten Nutzen. Es kommt jedoch vor allem darauf an, die verschiedenen Formen bewusst zu bewerten. Nicht jedes Ziel in der Weiterbildung lässt sich mit jedem x-beliebigen Seminar erreichen, das zufällig zum gewünschten Thema passt. Die Vorgabe aus dem Bereich Personalentwicklung, jeder Mitarbeiter sollte x Trainingstage im Jahr nachweisen, führt diese Erkenntnis ad absurdum. Effektive und effiziente Weiterbildung sollte gut überlegt sein und sich immer an den persönlichen Erfordernissen der Personen ausrichten. Führungskräfte lernen grundsätzlich anders (siehe Belz 2002, S. 2):
• Sie wählen die Kanäle für die Informationsaufnahme (Hören, Sehen, Lesen Handeln) bewusst aus.
• Sie verfügen über viele Gründe (neue Projekte, Beförderung, Gehaltssteigerung, Wissen), die sie motivieren.
• Sie lernen weniger auswendig als vielmehr über das strukturieren, d.h. das heisst das Aufstellen der logischen Zusammenhänge und der Einflüsse etc.
• Sie lernen über persönliche Erfahrung und der Verknüpfung neuen mit vorhandenen Wissen.
Das alles macht deutlich, dass effiziente und effektive Weiterentwicklung komplex und individuell ist. Instant-Lösungen, die man in ein- oder zwei Tagesveranstaltungen ‚mitnehmen‘ kann sind eher selten. Und: Echte Weiterbildung kostet Zeit, ob man es will oder nicht!
Unterschiedliche Weiterbildungsformen
Verschiedene Weiterbildungsangebote können für die Erreichung verschiedener Lernziele sinnvoll sein. Hier ein kurzer Überblick:
Konferenzen eignen sich dazu, in kurzer Zeit (zumeist 1-3 Tage) einen schnellen Überblick über ein bestimmtes Thema (zumeist einen aktuellen Trend) zu erhalten. Die Tiefe der Inhalte ist naturgemäss sehr begrenzt, da die einzelnen Beiträge nur sehr kurz sind. Dafür nehmen Teilnehmer einige gute Ideen mit. Man sollte keine fertigen Konzepte erwarten, die man im eigenen Unternehmen problemlos integrieren kann. Neben den Themen stehen auf die Kontakte, das „Networking“ ein grosse Rolle.
Kurzzeitseminare und Workshops von zwei bis drei Tagen decken ein spezifisches Thema relativ gut ab. Die Teilnehmer erhalten ein Basisrüstzeug für die eigene Umsetzung. Gerade bei strategischen Themen stellen die Teilnehmer jedoch nicht selten später fest, dass die vermittelten wohlstrukturierten Inhalte im eigenen praktischen Umfeld nicht ohne weitere Anpassungen anzuwenden sind. Auch hier sollte man die Erwartungen nicht zu hoch ansetzen.
Langzeitseminare von 5 Tagen bis zu mehreren Wochen oder gar Monaten schreiben sich auf die Fahne, viele Themen umfassend zu vermitteln. Vor allem, wenn diese Seminare in Blöcke aufgeteilt sind lassen sich durch geeignete Coachingelemente, Projekt und Hausaufgaben intelligent integrieren. Der Lerneffekt ist ein ungemein grösserer und nachhaltiger, der Zeitaufwand aber auch entsprechen grösser.
Lernen und damit Weiterbildung lassen sich je nach Ziel nur bis zu einem bestimmten Grad verkürzen oder beschleunigen. Während der Bedarf nach schnellen Lernerfolgen wächst, steigt die Komplexität der wirtschaftlichen Zusammenhänge. Vielfältige Querbeziehungen und neue Themen im Marketing und Management erfordern daher eine solide Weiterbildung. Rezessive wirtschaftliche Entwicklungen, wie wir sie derzeit beobachten, setzen Unternehmen unter Druck, bieten aber zugleich auch Chancen, sich im Wettbewerb neu zu positionieren. Operative Hektik bleibt immer oberflächlich – im Management wie in der Weiterbildung.
Fazit und Handlungsempfehlungen
Substantielle Weiterentwicklung von Führungskräften sollte bestimmte Ziele verfolgen und mit Methode angegangen werden. Sie konzentriert sich auf die Persönlichkeit und bietet einen ganzheitlichen Ansatz, der den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Echte Weiterentwicklung bietet ein faszinierendes Lernumfeld, fordert die Teilnehmer und fördert die Freude am Lernen. Hier einige Hinweise zur Planung Ihrer Weiterentwicklung:
• Beurteilen Sie ggfs. mit Unterstützung eines internen (PE/MD) oder externen Beraters den Bedarf für Ihre persönliche Weiterentwicklung. Dieser kann sich aus Ihren persönlichen Optimierungspotenzialen oder aus neuen Projekten und Aufgaben ergeben.
• Setzen Sie sich Ziele für einen bestimmten Zeitraum. Planen Sie bewusst ein, dass Weiterbildung Zeit kostet und dies Einfluss auf Ihr berufliches aber auch privates Umfeld haben kann.
• Wählen Sie den Anbieter der Seminare sorgfältig aus. Das Anbieterfeld ist in den letzten Jahren stark gewachsen und nicht jeder, der bunte Prospekte druckt und verschickt ist auch gut. Wichtige Fragen können sein. Gibt es die Veranstaltung schon länger? Wer sind die Referenten/Moderatoren? Welche Erfahrungen haben diese? Gibt es Referenzen von ehemaligen Teilnehmern? Gibt es ein fachliches und didaktisches Konzept? Kennt sich der Anbieter selbst im Thema aus oder kauft er sich nur Know-how ein?
• Nehmen Sie sich Zeit für den Transfer der Inhalte auf Ihr Unternehmen. Auch eine Konferenz oder ein Workshop sollte nachbereitet werden, um konkrete Initiativen daraus abzuleiten und maximal zu profitieren. Wählen Sie bewusst Akzente aus, die für Sie und für Ihr Unternehmen von Bedeutung sind.
• Seien Sie offen für andere Branchen, Unternehmen und Funktionen. Lösungen lassen sich nie eins-zu-eins in andere Unternehmen übertragen. Weder aus der eigenen noch aus anderen Branchen. Den Transfer müssen Sie als Teilnehmer immer selbst gestalten.
• Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über die Veranstaltung und multiplizieren Sie wissen.
Literatur:
Belz, Ch./Barthel, N.: Marketingimpulse – Wie gewinnen Führungskräfte ihre Anregungen für ein innovatives und wirksames Marketing, Fachbericht für Marketing 2002/1, Thexis, St.Gallen
Belz, Ch: Methodik am Seminar für strategisches Marketingmanagement, Skript für Seminarteilnehmer, 2002.
Staehle, W: Management, 8. Aufl., München Vahlen 1999.
Link:
Unsere Weiterbildungsangebote für Erfolge in Marketing, Kommunikation und Beschaffung finden Sie unter www.imh.unisg.ch/weiterbildung
Die Rahmenbedingungen fördern neue Managementtrends
Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verändern sich seit Jahren rasant. Technologische Entwicklungen, Harmonisierungen in und zwischen verschiedenen Wirtschafträumen, Politischer Wandel, verkürzte Produktlebenszyklen fordern Unternehmen immer stärker. In der Folge erscheinen vermeintliche Lösungen in Form sog. Managementtrends in grosser Zahl (siehe Abbildung).
Vor allem mit Beginn der 80er Jahre erscheinen eine Vielzahl neuer Trends. Eine Ende in der steigenden Zahl solcher Trends ist auch heute noch nicht abzusehen. Hier entsteht eine Menge neuen Wissens, mit dem sich Manager auseinandersetzen müssen. Lebenslanges Lernen hat sich gerade im Management als äusserst wichtig erwiesen, um Schritt zu halten.
Führungskräfte lernen anders
Lernen bezeichnet den Wandel im Verhalten aufgrund von Übung und Erfahrung. (siehe Staehle 1999, S. 207). Lernen setzt Aufnahme von Informationen voraus. Neben verschiedenen Medien haben sich für Führungskräfte vor allem Weiterbildungsformen, wie z.B. Konferenzen, Seminare, Workshops durchgesetzt.
Neben der Informationsqualität kommt es dabei auf die Informationsdarbietung und für die Weiterbildung im speziellen auf das didaktische Gesamtkonzept an. Sicherlich haben alle Weiterbildungsangebote einen bestimmten Nutzen. Es kommt jedoch vor allem darauf an, die verschiedenen Formen bewusst zu bewerten. Nicht jedes Ziel in der Weiterbildung lässt sich mit jedem x-beliebigen Seminar erreichen, das zufällig zum gewünschten Thema passt. Die Vorgabe aus dem Bereich Personalentwicklung, jeder Mitarbeiter sollte x Trainingstage im Jahr nachweisen, führt diese Erkenntnis ad absurdum. Effektive und effiziente Weiterbildung sollte gut überlegt sein und sich immer an den persönlichen Erfordernissen der Personen ausrichten. Führungskräfte lernen grundsätzlich anders (siehe Belz 2002, S. 2):
• Sie wählen die Kanäle für die Informationsaufnahme (Hören, Sehen, Lesen Handeln) bewusst aus.
• Sie verfügen über viele Gründe (neue Projekte, Beförderung, Gehaltssteigerung, Wissen), die sie motivieren.
• Sie lernen weniger auswendig als vielmehr über das strukturieren, d.h. das heisst das Aufstellen der logischen Zusammenhänge und der Einflüsse etc.
• Sie lernen über persönliche Erfahrung und der Verknüpfung neuen mit vorhandenen Wissen.
Das alles macht deutlich, dass effiziente und effektive Weiterentwicklung komplex und individuell ist. Instant-Lösungen, die man in ein- oder zwei Tagesveranstaltungen ‚mitnehmen‘ kann sind eher selten. Und: Echte Weiterbildung kostet Zeit, ob man es will oder nicht!
Unterschiedliche Weiterbildungsformen
Verschiedene Weiterbildungsangebote können für die Erreichung verschiedener Lernziele sinnvoll sein. Hier ein kurzer Überblick:
Konferenzen eignen sich dazu, in kurzer Zeit (zumeist 1-3 Tage) einen schnellen Überblick über ein bestimmtes Thema (zumeist einen aktuellen Trend) zu erhalten. Die Tiefe der Inhalte ist naturgemäss sehr begrenzt, da die einzelnen Beiträge nur sehr kurz sind. Dafür nehmen Teilnehmer einige gute Ideen mit. Man sollte keine fertigen Konzepte erwarten, die man im eigenen Unternehmen problemlos integrieren kann. Neben den Themen stehen auf die Kontakte, das „Networking“ ein grosse Rolle.
Kurzzeitseminare und Workshops von zwei bis drei Tagen decken ein spezifisches Thema relativ gut ab. Die Teilnehmer erhalten ein Basisrüstzeug für die eigene Umsetzung. Gerade bei strategischen Themen stellen die Teilnehmer jedoch nicht selten später fest, dass die vermittelten wohlstrukturierten Inhalte im eigenen praktischen Umfeld nicht ohne weitere Anpassungen anzuwenden sind. Auch hier sollte man die Erwartungen nicht zu hoch ansetzen.
Langzeitseminare von 5 Tagen bis zu mehreren Wochen oder gar Monaten schreiben sich auf die Fahne, viele Themen umfassend zu vermitteln. Vor allem, wenn diese Seminare in Blöcke aufgeteilt sind lassen sich durch geeignete Coachingelemente, Projekt und Hausaufgaben intelligent integrieren. Der Lerneffekt ist ein ungemein grösserer und nachhaltiger, der Zeitaufwand aber auch entsprechen grösser.
Lernen und damit Weiterbildung lassen sich je nach Ziel nur bis zu einem bestimmten Grad verkürzen oder beschleunigen. Während der Bedarf nach schnellen Lernerfolgen wächst, steigt die Komplexität der wirtschaftlichen Zusammenhänge. Vielfältige Querbeziehungen und neue Themen im Marketing und Management erfordern daher eine solide Weiterbildung. Rezessive wirtschaftliche Entwicklungen, wie wir sie derzeit beobachten, setzen Unternehmen unter Druck, bieten aber zugleich auch Chancen, sich im Wettbewerb neu zu positionieren. Operative Hektik bleibt immer oberflächlich – im Management wie in der Weiterbildung.
Fazit und Handlungsempfehlungen
Substantielle Weiterentwicklung von Führungskräften sollte bestimmte Ziele verfolgen und mit Methode angegangen werden. Sie konzentriert sich auf die Persönlichkeit und bietet einen ganzheitlichen Ansatz, der den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Echte Weiterentwicklung bietet ein faszinierendes Lernumfeld, fordert die Teilnehmer und fördert die Freude am Lernen. Hier einige Hinweise zur Planung Ihrer Weiterentwicklung:
• Beurteilen Sie ggfs. mit Unterstützung eines internen (PE/MD) oder externen Beraters den Bedarf für Ihre persönliche Weiterentwicklung. Dieser kann sich aus Ihren persönlichen Optimierungspotenzialen oder aus neuen Projekten und Aufgaben ergeben.
• Setzen Sie sich Ziele für einen bestimmten Zeitraum. Planen Sie bewusst ein, dass Weiterbildung Zeit kostet und dies Einfluss auf Ihr berufliches aber auch privates Umfeld haben kann.
• Wählen Sie den Anbieter der Seminare sorgfältig aus. Das Anbieterfeld ist in den letzten Jahren stark gewachsen und nicht jeder, der bunte Prospekte druckt und verschickt ist auch gut. Wichtige Fragen können sein. Gibt es die Veranstaltung schon länger? Wer sind die Referenten/Moderatoren? Welche Erfahrungen haben diese? Gibt es Referenzen von ehemaligen Teilnehmern? Gibt es ein fachliches und didaktisches Konzept? Kennt sich der Anbieter selbst im Thema aus oder kauft er sich nur Know-how ein?
• Nehmen Sie sich Zeit für den Transfer der Inhalte auf Ihr Unternehmen. Auch eine Konferenz oder ein Workshop sollte nachbereitet werden, um konkrete Initiativen daraus abzuleiten und maximal zu profitieren. Wählen Sie bewusst Akzente aus, die für Sie und für Ihr Unternehmen von Bedeutung sind.
• Seien Sie offen für andere Branchen, Unternehmen und Funktionen. Lösungen lassen sich nie eins-zu-eins in andere Unternehmen übertragen. Weder aus der eigenen noch aus anderen Branchen. Den Transfer müssen Sie als Teilnehmer immer selbst gestalten.
• Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über die Veranstaltung und multiplizieren Sie wissen.
Literatur:
Belz, Ch./Barthel, N.: Marketingimpulse – Wie gewinnen Führungskräfte ihre Anregungen für ein innovatives und wirksames Marketing, Fachbericht für Marketing 2002/1, Thexis, St.Gallen
Belz, Ch: Methodik am Seminar für strategisches Marketingmanagement, Skript für Seminarteilnehmer, 2002.
Staehle, W: Management, 8. Aufl., München Vahlen 1999.
Link:
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