Die Meinung: Was nicht vergütet wird, wird auch nicht erledigt?

Summary: Die Aufgaben im Verkauf werden immer anspruchsvoller. Klassische Honorierungssysteme, die sich nur auf eine Erfolgsgrösse, wie z.B. Umsatz, konzentrieren sind nicht mehr zeitgemäss. Ebensowenig führen jedoch komplexe Systeme, die mehrere Grössen an variable Gehaltsanteile koppeln zur gewünschten Wirkung. Der Autor plädiert daher für ein Umdenken in längerfristigen Zeiträumen und der Nutzung von Zielvereinbarungen.

Der Status Quo in der Verkaufsentlohnung
Die Frage des Lohns und insbesondere des variablen Anteils ist im Verkauf von besonderer Bedeutung.(Siehe Belz 1999) In vielen Unternehmen lässt sich der Wunsch feststellen, die anspruchsvolleren Aufgaben in komplizierten Systemen zur Leistungsbeurteilung und letztendlich zur leistungsabhängigen Honorierung abzubilden. Einzel- und Teamleistungen, quantitative und qualitative Messgrössen werden kombiniert und an variable Gehaltsanteile gekoppelt. Das Motto lautet: Was nicht vergütet wird, wird auch nicht erledigt. Die praktischen Erfahrungen mit diesen ‚zeitgemässen‘ Lohnsystemen sind häufig ernüchternd: Sie sind kaum mehr durchschaubar, werden nicht als gerecht empfunden und erzielen nicht die gewünschte Steuerungs- und Motivationswirkung. In einer konsequenten Fortsetzung des Grundgedankens müsste in Zukunft jeder Handschlag einzeln honoriert werden. Andere Unternehmen arbeiten mit Provisionen, die sich an einer Grösse, meistens dem Umsatz, orientieren. Trotz des Bewusstseins, dass sich Verkaufsmitarbeiter, die umsatzabhängig entlohnt werden, auch tatsächlich nur auf die Steigerung dieser Grösse konzentrieren, verharrt man eher beim Status Quo als die notwendigen Veränderungen anzugehen.
Im Verkauf wird traditionell mit relativ hohen variablen Honorierungsanteilen gearbeitet. Dabei findet sich üblicherweise ein Berechnungsmodus, der davon ausgeht, dass ein Verkaufsmitarbeiter ein Gehalt von 100% anstrebt. Man bezahlt ihm jedoch fix z.B. nur 70%, deutet ihm aber zugleich an, dass er auch 140% erreichen könnte. Die Aussage, die dem System zu Grunde liegt, wird von Sprenger auf den Punkt gebracht: „Ich glaube Dir nicht, dass Du die vereinbarte Arbeitsleistung erbringen willst. Wenn Du aber Deine Vereinbarung einhälst, bekommst Du Dein volles Gehalt. Wenn nicht, schadest Du Dir selbst.“(Sprenger 1992, S. 10) Dennoch trifft man in Verkaufskreisen häufig auf die Überzeugung, dass diese Art der Behandlung zu einer höheren Motivation führt. „Tatsächlich treten z.T. die gleichen alarmierenden Erscheinungen wie in anderen Bereichen auf: Innere Kündigung, ‚Ausbrennen‘, Gleichgültigkeit und mangelnde Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.“(Bastian 2000, S. 299)
An dieser Stelle ist zu konstatieren, dass sich ein Status Quo etabliert hat, der nicht als optimale Lösung bezeichnet werden kann und der allein schon deshalb gründlich überdacht werden sollte. Zusätzlich lassen sich die genannten aktuellen Herausforderungen durch die Entwicklung zu einem neuen Schwerpunkt in der Kundenbindung und dem Beratungsverkauf kaum mehr vernünftig abbilden. Ein Umdenken wird damit zwingend erforderlich.

Plädoyer für ein Umdenken
Die Honorierung eines Verkaufsmitarbeiters sollte zu einem grossen Teil aus einem festen Basisgehalt bestehen, das bereits ein gewisses Vertrauen in die Leistungen ausdrückt. Dieses sollte sich auf einem relativ hohen Niveau befinden, um Wünschen des Mitarbeiters nach einem Unternehmenswechsel frühzeitig vorzubeugen. Nivellierungen können z.B. nach Branche oder dem Wert der zu bearbeitenden Kunden oder Kundengruppen vorgenommen werden. Eine monetäre Honorierung ist die gemeinsame Basis. Cafeteriasysteme, d.h. Wahlmöglichkeiten zwischen verschiedenen materiellen und immatriellen Anreizen, bieten darüber hinaus einen Spielraum, um auf die besonderen Wünsche einzelner Mitarbeiter einzugehen.
Ein grosser Teil einer festen Basishonorierung heisst nicht, dass die komplexen Zielsysteme nicht berücksichtigt werden. Vielmehr sollten sie explizit in Form von Zielvereinbarungen einbezogen werden. Einzelleistungen oder auch Teamleistungen in anspruchsvollen und komplexen Aufgabenfeldern lassen sich nicht immer quantitativ sondern teilweise nur qualitativ erfassen. Viele Aktivitäten sind kaum direkt messbar, sondern müssen ‚messbar gemacht‘ werden. Subjektive Einflüsse sind hier nicht immer auszuschliessen. Es gilt nicht der Grundsatz ‚Was nicht bezahlt wird, wird nicht getan‘ sondern es gilt ‚Was nicht gemessen werden kann, wird nicht getan‘. Dies lässt sich z.B. mit einem guten Zielvereinbarungssystem realisieren, auch wenn nicht an jedes Ziel variable Honorierungsanteile geknüpft sind. Anpassungen der Honorierung sollten in Abhängigkeit des Erreichens bzw. Nichterreichens vereinbarter Ziele eher langfristig berücksichtigt werden. Der Anteil der Honorierung, der variabel gehalten wird, sollte von den Usancen eines Unternehmens abhängen, auf jeden Fall aber den Charakter der Belohnung tragen. Variable Bestandteile sollten immer deutlich einen Anerkennungs- und Belohnungscharakter besitzen, der die Wertschätzung des Unternehmens für die Leistungen zum Ausdruck bringt. Keinesfalls sollten sie dazu dienen, die Honorierung der Verkaufsmitarbeiter zu einer bestimmten Zielgrösse zu ergänzen. Die Signalwirkung der Massnahmen ist nicht zu unterschätzen.(Siehe Becker 2000, )
Der Ausweg bedeutet ein Umdenken, das im Sinne der Sache auch eine Umgewöhnung des Verkaufs bedeutet. Dazu ein Vertreter eines internationalen Anbieters industrieller Dienstleistungen in einem Workshop in St.Gallen: „ Wir haben in Bezug auf die Entlohnung des Verkaufs bereits alles versucht. Unsere Erfahrung: Verkaufsmitarbeiter sollten im Unternehmen das Ansehen haben, das ihnen gebührt. Dazu gehört ein grosszügiges Gehalt, das ihren Aufgaben entspricht. Wenn sie und das Unternehmen darüber hinaus aussergewöhnlich erfolgreich sind, honorieren wir diesen Erfolg zusätzlich.“