Konstruktive Ansätze zur Nutzung von Verkaufskrisen

Problemskizze
Politiker, Journalisten und Wirtschaftsfachleute diskutieren seit geraumer Zeit darüber, ob sich die Weltwirtschaft in einer Rezession befindet, befinden wird oder bereits befunden hat und sich im Aufschwung befin-det. Die Meinungen, über zukünftige wirtschaftliche Entwicklungen ge-hen – wie immer - selbstverständlich auseinander.

Unternehmer sehen sich währenddessen einer Unsicherheit gegenüber, in der sie trotzdem handeln müssen. Handeln müssen Sie deshalb, weil die Unsicherheit und das veränderte Verhalten anderer sich unmittelbar auf ihre Geschäftstätigkeit auswirkt. Unsicherheit besteht darüber, wie die gegenwärtige Situation zu beurteilen ist und wie eine weitere Entwicklung aussehen kann. Unternehmer können deshalb nur schwer einschätzen, wie ihre Mitarbeiter, Kunden, Kapitalgeber und Zulieferer die Lage einschätzen und ihrerseits darauf reagieren werden. Entscheidungen zu treffen wird damit schwerer. Die Reaktionen der Unternehmer fallen in dieser momentan angespannten Situation unter-schiedlich, tendenziell aber sehr risikoscheu aus, Kostenreduktionen etwa durch Entlassungen haben bereits die Brisanz der Lage unterstri-chen, weitere Reaktionen stehen noch aus.

Ob die kurzfristig getroffenen Reaktionen zum gewünschten Unterneh-menserfolg führen, kann bezweifelt werden. Propagierten viele Unternehmen in guten Zeiten z.B. den Wert mit dem Umgang der Ressource Human Capital sowie die strategische Bedeutung von Innovationskraft und Marke, wird zum gegenwärtigen Zeitpunkt genau an diesen Stellen gespart. Zugunsten der Erreichung kurzfristiger Ziele werden langfristige Investitionen hinten angestellt. Welche Gefahren aus solchen Kurz-fristreaktionen folgen, zeigt der Beitrag. Es stellt sich heraus, dass eine Unterscheidung verschiedener Umsatzwirkungen, die auf Reaktionen des Managements folgen können und verschiedener Reaktionsmuster, nämlich konstruktive und destruktive, dabei hilft, angemessene Hand-lungen für den Umgang mit Krisensituationen herauszuarbeiten.


Typische Reaktionsmuster des Marketings äussern sich in Negativspiralen
Um dem Management Anknüpfungspunkte und Orientierung zu bieten, kann ein Blick auf ein Phänomen, das wir als ‚Negativspiralen‘ bezeich-nen, helfen. Im folgenden sind die fünf, für das Marketing bedeutendsten Spiralen aufgezeigt.


Die Negativspiralen stellen selbstverstärkende Kreisläufe dar, die sich aus sinkendem Umsatz ergeben. Ein sinkender Umsatz hat Einflüsse auf die Spiralen und aktiviert diese über die fünf Faktoren Profit, Erfolglosigkeit, Gehalt, F&E-Budgets und Leistungs- und Kundenfokussie-rung. Die aktivierten Spiralen führen wiederum zu sinkenden Umsätzen und wirken sich damit negativ auf die weitere Geschäftsentwicklung aus. Wie sich zeigt, besteht die Gefahr, dass Reaktionen des Manage-ments die destruktiven Effekte der Spiralen weiter verstärken, anstatt sie zu durchbrechen. Aus der daraus folgenden Umsatzverringerung werden die Spiralen weiter angetrieben. Weitere Umsatzabbrüche sind die Folge. Die Auswirkungen der einzelnen Spiralen sind damit nicht unabhängig voneinander. Vielmehr schließt der Umsatz, als Bindeglied, einen interdependenten Wirkungskreis, der über die anderen Ketten-glieder die negativen Umsatzwirkungen selbständig vorantreibt.

Ziel eines Managements, das sich mit den Wirkungen der Negativspira-len konfrontiert sieht, muss es sein, Ansatzpunkte zur Durchbrechung der Spiralen zu finden. Die Spiralen werden im Beitrag in New Mana-gement 06¦2002 einzeln vorgestellt.

Die Reaktionen des Managements
Die Reaktionen des Management auf eine Krise können jetzt dahinge-hend unterschieden werden, inwiefern sie helfen die Spiralen zu durch-brechen („konstruktive Ansätze“) oder die Spiralwirkungen sogar ver-stärken („destruktive Ansätze“). Die vorhergehenden Überlegungen ha-ben gezeigt, dass selbst solche Reaktionen des Managements, die auf den ersten Blick angemessen erscheinen, die Destruktivwirkungen der Spiralen verstärken. In der folgenden Tabelle sind in Betracht kommen-de Reaktionen des Managements aufgeführt. Es geht nicht darum Leistungen einseitig nach Kostensicht zu reduzie-ren, sondern einen Vergleich zwischen den Kosten von Leistungsbe-standteilen und den durch sie verursachten Kundennutzen herzustellen. Damit können selektive Einschnitte vorgenommen werden. Auch sollten unter keinen Umständen Leistungsbestandteile und Leistungen deshalb reduziert werden, weil ihr Erfolgsbeitrag schwer zu ermitteln ist, son-dern versucht werden, diesen zu ermitteln. Bspw. durch Gespräche mit dem Vertrieb und dem Kundenkontaktpersonal, also mit denjenigen, die am besten über die Kundenbedürfnisse und die nutzenseitige Bedeu-tung der Leistungen Bescheid wissen. Rigerose Einschnitte bei Gehaltsforderungen im Vertrieb sollten ver-mieden werden, stattdessen sind neue Vergütungsmodelle zu überle-gen und sogar variable Gehaltsanteile durch fixe zu ersetzen. Hierdurch kann die Motivation und die Leistung des Vertriebspersonals erhöht werden. Anstatt die Budgets im F&E-Bereich zu kürzen muss die Effektivität die-ses Bereiches erhöht werden. Dies kann durch die Entwicklung einer konsequenteren Planung geschehen. Die hierfür anfallenden Mittel


amortisieren sich schnell durch effizientere Entwicklungsprozesse und eine höhere Treffsicherheit bei den Innovationen.

Die Erweiterung von Kernprodukten um Zusatzleistungen kann in um-satzschwachen Zeiten mit ungenutzen Kapazitäten ein adäquates Mittel sein, um zusätzliche Liquidität zu schaffen. Dieses Mittel bedarf aber in verschiedener Hinsicht einer besonderen Behandlung: Zum einen müs-sen die Kosten, die durch diese Zusatzleistungen entstehen durch zu-sätzliche Umsätze zumindest gedeckt werden, sei es durch einen Mehrverkauf von Kernprodukten oder die Inrechnungstellung der Zu-satzleistungen. Weiterhin muss in einer sich abzeichnenden Verbesse-rung der Auslastungssituation überdacht werden, welche der Zusatzlei-stungen weiterhin bestehen bleiben und welche Ressourcen diesen zugeteilt werden. Hierbei scheint es insbesondere von Interesse die Positionierung am Markt neu zu überdenken, um einer vom Kunden wahrgenommen Uneindeutigkeit des eigenen Profils entgegenzuwirken.

Auch im Marketing scheint es ratsam, für eine Übergangszeit abwei-chende Vergütungsmodelle einzuführen, um einer drohenden Motivati-onslosigkeit vorzubeugen. Generell sollte aber auch die Bedeutung von erfolgsabhängiger Vergütung überdacht werden. Um einer Demotivati-on der Marketeers erfolgreich entgegenzutreten muss ebenso die inter-ne Kommunikation eine sensible Beachtung finden.

Abschliessend lässt sich anmerken, dass Reaktionen des Managements auf eine Krisensituation selbstverständlich nur dann zielführend sind, wenn sie die besonderen Gegebenheiten des Unternehmens, der Branche und der Kunden berücksichtigen. Von diesen Faktoren muss abhängen, in welcher Form und vor allem in welcher Intensität die Krisenreaktion ausfällt. Letztlich wird auch die persönliche Risikoeinstellung des Managers dessen Reaktion und Reaktionsgeschwindigkeit mitbestimmen. Ein konstruktiver Umgang des Managements mit den Spiralen hat sicher eine Signalwirkung. Menschen reagieren auf Krisen und schwierige Situationen recht unterschiedlich. Dies spiegelt sich auch in der Unternehmensführung wider, denn Manager sind Menschen.