Unternehmen mit echtem "Sales Drive" sind erfolgreicher

Von Dr. Dirk Zupancic
Erfolgreiche Unternehmen sind aus Überzeugung verkaufsorientiert, das heisst "sales driven". Sie führen den Verkauf strategisch, strukturieren systematisch und besetzen die Verkaufspositionen professionell. Der Verkauf und das Vertriebsmanagement werden zum strategischen Erfolgsfaktor.
Dies ist das Ergebnis der bisher grössten internationalen Erfolgsfaktorenstudie im Ver-trieb. Die Studie wurde von Dr. Dirk Zupancic, Leiter des Kompetenzzentrums für Busi-ness-to-Business Marketing der Universität St. Gallen, in Zusammenarbeit mit Mercuri International durchgeführt. Sie beruht auf telefonischen Interviews, bei denen Vertriebsmanager von 747 Unternehmen aus 14 Ländern befragt wurden. Ein Auszug davon wird im Folgenden vorgestellt.
Die Top – Erfolgsfaktoren im Vertrieb
Was unterscheidet die erfolgreichsten Unternehmen im Vertrieb von den nicht er-folgreichen? Um diese Frage zu beantworten, wurden aus der Stichprobe die so-genannten Top 10, d.h. die 10% erfolgreichsten, und die Bottom 10, d.h. die 10% am wenigsten erfolgreichen Unternehmen, herausgefiltert. Auf dieser Basis konnten zahlreiche, eindeutige Erfolgsfaktoren identifiziert werden, wovon die die un-tenstehende Abbildung die zehn wichtigsten darstellt. Diese werden in den folgenden Abschnitten aufgegriffen und erläutert.

Abb. 1: Die größten Unterschiede zwischen Top 10 und Bottom 10 (dunkel) sowie dem Durchschnitt der befragten Unternehmen (hell).

Das Image des Verkaufs im eigenen Unternehmen sollte gut sein
In den sehr erfolgreichen Unternehmen werden Verkäufer und das Verkaufen als Schlüsselfunktionen angesehen und anerkannt. Es gelingt also nur, wenn der Ver-kauf ein exzellentes Image hat und wenn der Beruf eines Verkäufers geschätzt wird, dass das ganze Unternehmen auf den Kunden und die Marktbearbeitung fokussiert ist. Die Erfolgsfaktoren dazu sind:
• Der „Verkauf“ muss für jeden Mitarbeiter z.B. mittels Informationen über Verkaufsergebnisse in Form von Newslettern, Reports oder Abteilungsinformationen erlebbar werden.
• Verkäufer sollten zu Botschaftern werden, welche die notwendige Verbindung nach „draußen“ herstellen und die dafür sorgen, dass jeder Mitarbeiter seine Bedeutung für den Unternehmenserfolg erkennt.
• Die Führungskräfte müssen sich im Rahmen ihrer Vorbildfunktion mit dem Verkauf identifizieren.
Verkaufsprozesse sollten durch geeignete Instrumente systematisch unter-stützt werden
In jeder Phase eines Verkaufsprozesses werden spezielle Anforderungen an die Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter gestellt. Je genauer den Verkäufern diese Anforderungen bekannt sind und je besser sie in Form von Trainingsmodulen erlernt und trainiert werden können, desto erfolgreicher wird dieser Prozess ablaufen. Erfolgreiche Unternehmen definieren also nicht nur Prozesse, sondern konzentrieren sich auch auf die Optimierung jeder einzelnen Prozessphase. Einen Überblick über eine mögliche Prozessstruktur und die dazugehörigen Trainings und Instrumente gibt die folgende Abbildung.

Abb. 2: Beispiel für die Zuordnung von Trainingsmodulen, Checklisten und Instru-menten zu einzelnen Phasen eines Neukundengewinnungsprozesses.

Verkaufsprozesse sollten klar definiert werden
Intuition reicht im heutigen Verkaufsumfeld nicht mehr aus. Entweder soll ein Kunde gehalten, ausgebaut oder ein neuer Kunde gewonnen werden. Wichtige Verkaufsprozesse und ihr Leistungsbeitrag zur Zielerreichung müssen erfasst und bewertet werden. Erst wenn die Verkaufsprozesse in einzelne Arbeitsschritte zerlegt werden und es klare Beschreibungen von Vorgehensweisen gibt, kann sinnvoll entschieden werden, ob einzelne Schritte nicht rationeller durch andere Vertriebsfunktionen bearbeitet werden könnten.
In fast allen Verkaufsprozessen gibt es abnehmende Erfolgswahrscheinlichkeiten (siehe Abbildung 3). Nur wenn dies berücksichtigt wird, ist eine sinnvolle Kapazitäts- und eine zielgerichtete Aktivitätsplanung möglich, welche auch Fehlentwicklungen rechtzeitig erkennt und Gegensteuer gibt.

Abb. 3: Beispiel zur Struktur und zu den Elementen von Verkaufsprozessen

Bereichsübergreifende Verkaufsansätze sollten auf geeigneten Strukturen beruhen
Bereichsübergreifende Verkaufsansätze sollten auf geeigneten Strukturen beruhen
Der Verkäufer mutiert immer stärker vom Einzelkämpfer zum "Manager des Projektes Kunde". Verkäufer sollten Kundenprozesse optimieren und Kunden bei ihrer Leistungserstellung erfolgreicher machen. Dazu reicht das Wissen des einzelnen Verkäufers in aller Regel nicht aus. Er muss vielmehr Spezialisten aus dem eigenen Haus in die Kundenbearbeitung integrieren. Sowohl der Verkäufer als auch die internen Spezialisten benötigen dafür die entsprechenden Kompetenzen. Zusätzlich müssen passende interne Kommunikations- und Arbeitsstrukturen geschaffen sowie die Steuerungssysteme angepasst werden. Erst wenn alle Beteiligten von dem besseren Deckungsbeitrag solcher Lösungen profitieren bzw. wenn sie an den Markterfolgen gemessen werden, die ein Kundenteam erreicht, sind die Weichen auf die Optierung des Markterfolges gestellt.
Kundenplanung sollte systematisch erfolgen und schriftlich dokumentiert werden
Erfolgreiche Unternehmen brechen die Planung auf einzelne Kunden herunter. Entscheidend für den Verkaufserfolg bei einem einzelnen Kunden ist es zunächst, die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zu bekommen. Es muss analysiert werden, wie Einkaufsprozesse ablaufen, was die Entscheidungskriterien (rational und emotional) der einzelnen Beeinflusser und Entscheider sind, welche Einstellung sie zu uns haben und wie unsere Beziehung zu ihnen aussieht. Anschließend sollte defi-niert werden, welche Entscheidungen wann wie beeinflusst werden sollen. Zusätzlich sind auch die eigenen Produkte und Leistungen zu planen, indem sie positioniert, prognostiziert und produziert werden.
Da Verkäufer nicht gerne planen und sich lieber auf ihre Spontanreaktionen im Kundenkontakt verlassen, kommt es bei einer Kundenplanung entscheidend darauf an, nicht nur Formulare vorzugeben, sondern die Verkäufer vor allem darin auszu-bilden, wie sie Kunden differenzierter und vielschichtiger bearbeiten können.
Verkäufer sollten über eine hohe soziale Kompetenz verfügen
Soziale Kompetenz drückt sich darin aus, dass ein Verkäufer soziale Strukturen im Kundenunternehmen erkennen und verstehen kann. Verkäufer mit hoher sozialer Kompetenz können sich in Kundenorganisationen integrieren und erreichen einen Beraterstatus. Sie positionieren sich als gleichwertige Gesprächspartner, sind frei von Arroganz und haben immer Respekt vor ihren Kunden.
Es werden Verkäufer gebraucht, die vertrauenswürdig und integer sind. Verkäufer, die die persönliche Erfolgssteigerung der Kunden im Fokus haben. Sie versuchen nicht, zu manipulieren, aber sie haben Ziele und sie wissen, dass sie ihre Ziele nur gemeinsam mit anderen Menschen erreichen können.
Je mehr Technik bei den Beziehungen zwischen Kunden und Verkäufern eine Rolle spielt, desto weniger Verkäufer werden gebraucht. Aber diese benötigen eine weitaus höhere soziale Kompetenz als es früher nötig war.
Verkäufer sollten Experten für das Geschäft ihrer Kunden sein
Ausreichende Produktivitätszuwächse lassen sich heutzutage nur noch über die intensive Integration von Lieferanten – oder besser gesagt Partnern – erreichen. Diese Partner müssen das Geschäft des Kunden, seine Märkte und Anforderungen kennen. Für die Lieferanten bedeutet dies in aller Regel, dass sie Leistungsbündel oder individuelle Konfigurationen anbieten müssen, welche aber nicht mehr ohne weiteres mit Wettbewerbsangeboten vergleichbar sind, wodurch direkte Wettbewerbsvergleiche erschwert oder sogar verunmöglicht werden.
Hierbei ist der Verkäufer die entscheidende Schnittstelle zum Kunden. Er muss den Überblick behalten und alle Ressourcen des Unternehmens möglichst effizient auf den Kunden konzentrieren. Ausserdem sollte er auch die wesentlichen Trends in den Absatzmärkten seiner Kunden kennen.
Potenziale des E-Learnings für den Vertrieb nutzen
Im Gegensatz zum Produkttraining kann e-learning beim Verhaltenstraining in aller Regel kein voller Ersatz für klassische Seminare sein. Die Vorbildfunktion des Trainers und das Erleben einer persönlichen Ausstrahlung können elektronische Medien nicht wirklich ersetzen. Aber eine geschickte Kombination von e-learning, Präsenz-Seminaren und einer Implementierungsunterstützung kann die Verkäuferqua-lifizierung enorm erleichtern.
Bei einem solchen „Blended-Learning-Ansatz“ erfolgt die reine Wissensvermittlung über e-learning Module. Anschließend wird in Präsenz-Seminaren die Wissensan-wendung in konkreten Markt- und Kundensituationen diskutiert und in Rollenspielen geübt. Die Umsetzungsunterstützung erfolgt durch begleitende, online-gestützte Wissenstests, ergänzende Informationen und Fallstudien sowie durch ein individuelles Coaching beim direkten Kundenkontakt.
Verkäufer sollten echte Persönlichkeiten mit Ausstrahlung sein
Neben sozialer Kompetenz und der Fachkompetenz für das Geschäft des Kunden ist die individuelle Ausstrahlungs- und Überzeugungskraft eine der wichtigsten Vor-aussetzungen für erfolgreiches Verkaufen. Oft kann sogar nur die Ausstrahlungs- und Überzeugungskraft eines Verkäufers das notwendige Vertrauen und Zutrauen vermitteln.
Ausstrahlungskraft ist einerseits die Art und Weise wie man einen Gesprächspartner ansieht, wie man den Blickkontakt gestaltet. Andereseits ist es die Stimme, die Kraft und Energie ausstrahlen sollte, ohne unangenehm zu wirken. Die Klangfarbe und das Sprechtempo betonen zusätzlich das Gesagte und lassen einen akustischen Spannungsbogen entstehen. Am Entscheidensten ist allerdings, dass der Verkäufer ein Sendungsbewusstsein entwickelt. Er muss an das glauben, was er sagt. Er braucht eine Botschaft für seine Kunden. Ist das der Fall, nimmt er quasi automatisch eine passende Körperhaltung und Gestik an. Die körpersprachlichen Signale und der Inhalt des Gesagten werden zu einer Einheit. Ausstrahlungskraft entsteht.
Erfolgreiche Verkaufsorganisationen werden von einem Customer-Relationship-Management-System unterstützt
Da Kunden und Kundenbeziehungen anspruchsvoller und komplexer werden, müs-sen auch weitaus mehr Markt- und Kundendaten als früher erfasst, ausgewertet und kommuniziert werden. Um solche Daten zu verarbeiten, sind elektronische Systeme zwar nicht unbedingt erforderlich, oft aber hilfreich. Dabei muss allerdings klar aufgezeigt werden, an welcher Stelle des Verkaufsprozesses welche Informationen aus einem System wie genutzt werden können. Es bedarf „Nutzungs-Schulungen“, die deutlich machen, wie ein Verkäufer seine persönliche Arbeitseffizienz steigern kann, wenn er die Daten richtig nutzt. Zusätzlich müssen die Verkäufer auch verstehen, wie sich die Zusammenarbeit mit den Kunden und die Bearbeitung von Marktpotenzialen verändern können, wenn Daten klug ausgewertet werden.
Fazit
Sales Excellence ist kein Zufall, sondern folgt bestimmten Regeln. Es sind aber nicht nur einzelne Faktoren, die über den Erfolg eines Unternehmens entscheiden. Mindestens ebenso wichtig ist es, die Erfolgsfaktoren richtig miteinander zu kombinieren, je nach Markt- und Unternehmenssituation unterschiedlich zu gewichten und miteinander zu verzahnen.

Der obenstehende Text ist ein Auszug aus einem Fachbericht, welcher die Details und Ergebnisse der Studie enthält und vor kurzem publiziert worden ist. Er kann beim Verlag Thexis bestellt werden (E-Mail: imhhsg@unisg.ch oder Tel. 071 224 28 45).

Womit Verkäufer zu kämpfen haben

Prof. Dr. Christian Belz und Dr. Christian Schmitz

Die Zahl der Verkäufer ist in den meisten Unternehmen recht gross. Die Verkaufskontakte sind zahlreich, höchst heterogen und durch die Interaktion mit dem Kunden geprägt. Der Verkäufer bestimmt als "Gesicht zum Kunden", wie der Kunde das Anbieterunternehmen und seine Leistungen wahrnimmt. Dabei stellen die Individualität des Kunden und die Interaktivität in der Verkaufssituation höchste Ansprüche an den Verkäufer. Von ihm hängt es ab, ob es gelingt, den Kunden von der Vorteilhaftigkeit des Angebots zu überzeugen. Daher ist es im Vertrieb bedeutender als in jedem anderen Bereich, die Führung stark genug zu gewichten.
All zu oft wird daher in den letzten Jahren die Bedeutung des Vertriebs unterstrichen. Als "Tor zum Markt" oder "Botschafter des Unternehmens" sieht man den Verkauf als letztes Glied in der Kette zum Kunden. Verkäufer sind diejenigen, die Marketingstrategien letztlich umsetzen, oder eben nicht. Die Realität in den Unternehmen sieht nämlich häufig anders aus. Aus Sicht der Marketingverantwortlichen gelingt es den Mitarbeitern in der Vertriebsorganisation nur unzureichend, die von ersteren entwickelten Marketingkonzepte umzusetzen. Entsprechend belastet ist das interne Verhältnis zwischen Marketing und Vertrieb. In der Realität der Unternehmenspraxis wird der Vertrieb damit zum Nadelöhr der Marketingstrategie.
Doch warum verhält sich der Vertrieb so unberechenbar? Womit verbringt der Verkäufer ei-gentlich seine Zeit? Wie können Strategen die Vertriebsmannschaft dazu bewegen mitzuma-chen? Um diese Fragen zu beantworten muss ein Blick auf die aktuelle Situation des Verkaufs geworfen werden. Das von uns vorgestellte Vertriebsmodell hilft Führungskräften dabei, die relevanten Aspekte in ihrem eigenen Unternehmen zu identifizieren, die Verkaufsorganisation zu analysieren und Lösungsansätze zu entwickeln.

An dieser Stelle wird bewusst darauf verzichtet, die Lösungsansätze für ein professionelles Vertriebsmanagement aufzuzeigen. Stattdessen zeigen wir eine Checkliste, anhand der Sie die Situation Ihres Verkäufers analysieren können.

Für den einzelnen Verkäufer besteht unterdessen die Herausforderung, diese ihn umgebenden Faktoren mit den Anforderungen der Märkte zu kombinieren. Dabei sind insbesondere zu nennen:

· Marktspezifische Anforderungen: V.a. die Intensität des Wettbewerbs, die konjunkturelle Situation und die spezifischen staatlichen Regulatorien.

· Internationalität: In verschiedenen Märkten unterscheidet sich der Anteil der Kunden, der international aktiv ist und ggf. ein koordiniertes Vorgehen zwischen seinen Beschaffungsmärkten fordert.

· Verkaufskomplexität und Verkaufsspielräume: Die Vielfalt der unterschiedlichen Anforderungen, die an den Verkäufer herangetragen werden und die von ihm wahrgenommenen Handlungsspielräume bestimmen darüber, ob er sich in der Lage sieht, seine Aufgabe zu erfüllen. Häufig stellt sich im Verkauf der Eindruck ein, nicht alle Anliegen erfüllen zu können. Dies hat nicht selten zur Folge, dass der Verkauf damit beginnt, selbst eine Priorisierung der Aufgaben vorzunehmen, die nicht selten erheblich von den Forderungen des Managements abweicht. Hier gilt es, dem Verkauf die nötigen Vorgaben zu machen, ihn zu entlasten und eine Priorisierung vorzugeben. Ansonsten gerät das Management in Gefahr, die eigene Entscheidungskompetenz zu delegieren und gibt die Koordinationsfähigkeit aus der Hand.

Checkliste zur Analyse der Vertriebssituation

Zur Vertiefung der vorgestellten Überlegungen dient die unten dargestellte Checkliste. Sie kann dazu verwendet werden, um die Situation in der eigenen Verkaufsorganisation zu analysieren. Die Bausteine hängen zusammen und lassen sich nicht einfach schrittweise abarbeiten. In der Praxis gilt es, die wichtigen Stellgrössen für mehr Verkaufserfolg zu bestimmen.

1. Rahmenbedingungen, die den Verkaufsapproach prägen
Marktbedingungen	Markttrends, Kundenansprüche, Zusammenarbeit mit vertikalen Partnern, Wettbewerbsintensität
Verkaufsspielräume	Von One-Minute-Selling bis zur umfassenden Kundenbetreuung
Internationalität	Zentrale und dezentrale Unternehmensphilosophie; regionale, nationale, internationale, globale Schwerpunkte; Zusammenarbeit von Niederlassungen und Zentrale; Umsetzung von Strategien über relativ unabhängige, internationale Einheiten
Verkaufskomplexität	Verkaufsaufgaben im Spannungsfeld mit den eingesetzten Ressourcen optimieren

2. Unternehmens- und Marketingstrategie als Leitplanken
Unternehmens- und Marketingstrategie	z.B. Volumengeschäft, Nischengeschäft, Innovationsführer
Leistungsstrategie	z.B. Strategie zum Solution Provider, Anteil neuer Leistungen, Leistungsportfolio, Sortimentsstrukturen, Services (vgl. Leistungsselektion)
Kundenstrategie und Segmentierung	z.B. Kundenportfolio, Strukturierung der Kunden und Akzente in attraktiven Segmenten (vgl. Kundenselektion)
Distributionswege	z.B. direkte und indirekte Distribution (Grosshandel, Einzelhandel, Vertretungen), multipler Vertrieb; Verkaufssysteme vom klassischen Besuch des Aussendienstes bis zur 'Tupperware-Party' und zum Tür-zu-Tür-Verkauf
Strukturen	z.B. Anteil der Kundenkontaktpersonen vom gesamten Personalbestand

3. Verkaufsstrategie übersetzt Unternehmensstrategie für den Markt
Verkaufsstrategie	z.B. Balance Akquisition und Kundenpflege, Systemverkauf (oder Solution Selling / Value Selling), Verkaufsstil (etwa Aggressivität),
Verkaufsziele	z.B. Customer Facing Time und Verkaufseffektivität, quantitative und qualitative Ziele (etwa Kontaktquantität (Schlagzahl) und -qualität), differenziert nach Kunden, Leistungen und Regionen

4. Verkaufsmanagement nutzt individuelle Potenziale der Verkäufer
Verkäuferselektion	Anforderungsprofile und Selektionsprozess (z.B. Branchenkenntnis, Verkäuferfähigkeiten, Persönlichkeit)
Führung und Controlling	· Führung der Verkäufer über Distanz als Herausforderung · Intrinsische und extrinsische Motivation (etwa spannende Verkaufsaufgaben / Eigenverantwortlichkeit / Management by Objectives und Provisionssysteme für einzelne Verkäufer und Teams / Verkaufswettbewerbe / 10er Club und Verkäufer des Jahres / Lob usw.) · Team Selling · Ziele und Kontrolle der Zielerreichung (etwa kurzfristige Vorgaben und Kontrolle, Verkaufsbegleitung usw.)
Verkäuferschulung und Coaching	· Schulungsprogramme im Verkauf (z.B. Einführungsschulung, Entwicklungsschulung, Workshops und Projektbeteiligung) · Unterstützung des Verkaufs im MbO-Prozess, Coaching mit gemeinsamen Kundenbesuchen, Best Practices im Verkauf, Multiplikation usw.

5. Konzentration der Verkaufsressourcen durch Leistungs- und Kundenselektion
Leistungsselektion	Sortimentsschwerpunkte im Verkauf, Systemverkauf (auch Value Selling, Solution Selling), Serviceschwerpunkte, Produkteinführungen, Gestaltung von Offerten (und Rechnungen)
Kundenselektion	Kundenkategorisierungen (z.B. A-/B- und C-Kunden) und Verkaufsdifferenzierung, Umsetzung der Segmentierung auf den konkreten Verkaufseinsatz (Adresse)

6. Verkaufsorganisation und -prozesse realisieren Vorgehen
Verkaufsorganisation	Integration des Verkaufs im Unternehmen (z.B. häufige aber kritische Trennung von Marketing und Verkauf) Gewichtung des Verkaufs und der Personen mit Kundenkontakt im Vergleich zur Gesamtorganisation Differenzierung der Verkaufsorganisation (mit Kombinationen) nach: · Kunden (z.B. Spezialisten für Kundensegmente, Key Account Management, Smart Account Management), · Leistungen (z.B. Spartenverkauf, Generalisten im Verkauf, Verantwortliche für neue Produkte), · Ländern (z.B. differenzierte Strategien (etwa je nach Marktsituation und Marktanteil), Sales Levels mit Europa, deutschsprechenden Ländern, Schweiz), · Distributionskanälen (z.B. persönlicher Verkauf, Telefonverkauf, E-Business usw.) · Funktionen (z.B. Innendienst, Verkaufsaufgaben des Kundendienstes, Verkaufsaufgaben des Top Management und der Technik, Zusammenspiel zum Produktmanagement usw.) · Personen (z.B. Einsatz von Verkaufsteams für spezifische Kunden) · Cross Selling und Schnittstellen-Management Anspruchsvolle Verkaufsrestrukturierungen (z.B. neue Kundenschwerpunkte, neue Gebietseinteilungen usw.) Festlegung der Organigramme, Stellenbeschriebe, Funktionendiagramme.
Verkaufsprozesse	Definition und Optimierung der relevanten Verkaufsprozesse (z.B. Sales und Buying Cycle gestalten, Erschliessung neuer Segmente und Kundenakquisition, Kundenpflege und -ausbau (Share of Wallet steigern), Cross Selling, Produkteinführung, Auftragsabwicklung

7. Verkaufsunterstützung durch flankierende Massnahmen
Verkaufssupport	Herausforderung ist die Nutzung der Verkaufsressourcen beim Kunden (mehr Kundenkontaktzeit bei attraktiven Kunden); einige Ansätze sind: · Team von Innendienst und Aussendienst (z.B. 1:1) · Telefonmarketing, Direktmarketing und Messen für qualifizierte Leads · Events für Kunden und Besuche in Technologiezentren und Ausstellungsräumen · unpersönliche Marktbearbeitung für Kleinkunden oder Smart Accounts
Customer Relationship Management und Kundeninformation	· verfügbare Information vom Kunden für wirksame Lösungen und Besuchsvorbereitung (systematische Auswertung der Verkäuferinformationen und Flankierung durch Zusatzinformationen zu Markt, Konkurrenz, Kunden usw.) · Beratungsführung am Screen; Vision der Fabrik beim Kunden durch den Laptop (Verminderung der Zahl nötiger Besuche pro Abschluss und Qualifizierung der Interaktion mit Kunden; Computer Aided Selling) · Intranetlösungen (inkl. kundenspezifischen Plattformen für Kunden und Verkäufer) · anspruchsvolle CRM-Systeme (z.B. Siebel) und Nutzung im Verkauf (inkl. Koordination der Kontakte, Zusagen, Leistungen mit und für Kunden)

8. Interaktion zwischen Verkäufer und Kunde: Der Moment der Wahrheit
Management persönlicher Geschäftsbeziehungen	Vertrauensaufbau durch Kompetenz und Symphatie, individuelles und organisatorisches Beziehungsmanagement, aktive Beziehungspflege
Interaktion	Persönlichkeitsentwicklung der Verkäufer, Nutzung von Typologien für Verkäufer und Kunden (z.B. mit den Dimensionen Macht und Anpassung sowie Sach- und Personenorientierung); Verkauf an Gremien
Verkaufstechniken	z.B. Verkaufsphasen, Fragetechniken, Abschlusstechniken, Preisargumentation
Branchen-, Angebots- und Kunden-Know-how	Fachliches Know-how zur Kundenberatung, Beratungsstandards, Argumentarien

Zum Begriff "Vertrieb" Der Begriff „Vertrieb“ setzt bei den Aufgaben an, die im Rahmen der Vertriebsfunktion zu erfüllen sind. Nach Weinhold-Stünzi (1994, S. 2 ff.) beinhaltet der Vertrieb alle Entscheidungen und Aktivitäten, die zur Überwin-dung der verschiedenartigen Distanzen zwischen Anbietern und Nachfragern getroffen werden. Die zu über-windenden Distanzen sind dabei nicht nur geografischer, sondern u. a. auch zeitlicher, psychologischer, sozio-logischer, rechtlicher und politischer Natur (Weinhold-Stünzi 1994, S. 2). Allgemeiner formuliert kann die Aufgabe des Vertriebs folglich darin gesehen werden, alle Aktivitäten, die den Weg der Leistungsübertragung zum Kunden sicherstellen, zu definieren und umzusetzen (Backhaus 2003, S. 376). Dabei lassen sich eine akquisitorische und eine logistische Dimension des Vertriebs unterscheiden (Backhaus 2003, S. 377; Belz/Reinhold 1999, S. 10). Die akquisitorische Dimension beinhaltet alle Aktivitäten, die zur Gewinnung neuer oder der Festigung und der Ausschöpfung bestehender Kundenbeziehungen beitragen. Dazu gehören zum einen Managementaufgaben auf den verschiedenen Ebenen der Vertriebsorganisation. Zum ande-ren zählen aber auch operative Aktivitäten z. B. die Verkaufsförderung und Werbung, der persönliche Verkauf und Verhandlungen, die Angebotserstellung sowie der Kundendienst und andere After-Sales-Services zur aqui-sitorischen Dimension des Vertriebs (s. Backhaus 2003, S. 377; Belz/Reinhold 1999, S. 10). Die logistische Dimension des Vertriebs umfasst hingegen solche Aktivitäten, die darauf gerichtet sind, Raum und Zeit durch Transport und Lagerung zu überbrücken (Backhaus 2003, S. 377; s. Belz/Reinhold 1999, S. 120 ff.), wie z. B. die Auftragsabwicklung, die Anlieferung und die Installation. Die Vertriebsaufgabe besteht dabei in der Koordination und Sicherstellung von logistischen Anforderungen, die aus Kundensicht häufig ein wichtiges Entscheidungskriterium darstellen (Backhaus 2003, S. 399) und nicht unmittelbar in ihrer Durchführung.

Literatur

Backhaus, K. (2003): Industriegütermarketing, 7. Auflage, München: Verlag Vahlen.

Belz, C./Reinhold, M. (1999): Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter, St. Gallen: Thexis.

Weinhold-Stünzi, H. (1994): Vertriebsmanagement - Distributionsmanagement, in: Thexis, 11 (3), S. 2-8.

Verkaufen über den Preis? Nutzenorientierte Gesprächssteuerung in preissensiblen Märkten

Joost Roggenberg

Anspruchsvolle Preisverhandlungen
Das Führen von Preisverhandlungen ist eine schwierige Aufgabe. Die Verhandlung über den Preis nimmt im Vertrieb vieler Business-to-Business (B2B) Unternehmen eine zentrale Rolle ein. Dies ist verständlich, ergibt sich doch aus den Resultaten eine direkte Auswirkung auf den Geschäftserfolg beider Unternehmen.

Die Schwierigkeit von Preisverhandlungen wird umso deutlicher, je vergleichbarer die verhandelten Produkte mit den Erzeugnissen der Konkurrenz sind. In Fällen in denen die Eigenschaften der Produkte gleich oder ähnlich sind, verbleibt der Preis vermeintlich als wesentliches Entscheidungskriterium.

„Commoditisierung“
In einer globalisierten Welt lässt sich eine stark wachsende Anzahl von Produkten identifizieren, die sehr ähnliche oder gar identische Produkteigenschaften aufweisen. Dieser Trend wird als „Commoditisierung“ bezeichnet. „Commodities“ sind Waren oder Dienstleistungen, die identisch mit Konkurrenz­produkten sind oder deren Leistungsmerkmale schwer unterscheidbar sind.

„Commodity-Produkte“
Ein klassisches Commodity-Gut ist z.B. elektrischer Strom. Der von verschiedenen Anbietern produzierte Strom lässt sich im Regelfall nicht unterscheiden. Weitere Beispiele für Commodity-Produkte können z.B. Erdgas, Benzin, Zucker, Metalle, Getreide oder Gold sein. Diese Commodity-Produkte werden meist über Börsen gehandelt, deren Preistransparenz hoch ist.

„Semi-Commodities“
Vor allem im B2B-Sektor ist ein Trend zu beobachten, dass Anbieter ihre Produkte gegen eine Flut von (nahezu) austauschbaren Produkten verteidigen. Dies trifft auch für Güter und Dienstleistungen zu, die nicht unter dem ursprünglichen Commodity-Begriff gefasst sind. Diese fassen wir innerhalb dieses Beitrags als „Semi-Commodities“ zusammen. Beispiele können sein: Wirkstoffe im Bereich Pharma / Healthcare oder Crop-Science, Halbleiter-Erzeugnisse, Metalle, in Anspruch genommene Prozessorzeit, Mobilfunk-Verträge, Flugreisen etc.. Insbesondere durch preisgünstige Anbieter aus asiatischen Regionen haben sich Preisverhandlungen in diesem Bereich deutlich verschärft.

Konzentration auf drei Unternehmensbereiche
Es wäre falsch, mögliche Maßnahmen zur Verminderung der Problematik von Preisverhandlungen ausschließlich auf den Vertrieb oder gar auf die an der Verhandlung beteiligten Personen zu konzentrieren. Hier müssen alle am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmensbereiche integriert werden. Im Folgenden sollen daher die Arbeitsfelder

• Unternehmens-Strategie
• Marketing-Strategie
• Sales-Strategie und persönlicher Verkauf

näher betrachtet und deren Einfluss auf Preisverhandlungen transparent gemacht werden.

Abb. 1. Arbeitsfelder mit besonderer Relevanz für das Preisgespräch

Unternehmens-Strategie
Unternehmen, die von Kunden als homogen wahrgenommene Güter vermarkten, stehen grundsätzlich zwei Möglichkeiten zur Verfügung: Kostenführerschaft oder Differenzierung.
Kostenführerschaft: Mittelfristig setzen sich nur Anbieter durch, die eine Kostenführerschaft aufweisen. Diese Kostenvorteile können aus verschiedenen, produkt- und marktspezifischen Faktoren entstehen. So können z.B. Skaleneffekte durch hohe Produktionskapazitäten („Economies of Scale“) genutzt werden. Ebenso sollten schlanke interne Prozesse, geringe Sales-Kosten, günstige Rohstoffquellen und ein äußerst hohes Ausmaß an Kostendisziplin als Treiber genutzt werden.Wird jedoch der Versuch unternommen, eine Commodity-Strategie ohne exzellente Kostenposition über etablierte Vertriebswege und ohne Reduzierung der im Preis enthaltenen Services umzusetzen, so ist dieser Ansatz zum Scheitern verurteilt. Die Verhandlungsposition in Preisverhandlungen ist entsprechend schlecht.
Differenzierung: Die zweite Möglichkeit ist eine konsequente Differenzierung des Leistungsangebots vom Wettbewerb - trotz der vermeintlich fehlenden Alleinstellungsmerkmale des Produkts. Einige Möglichkeiten zur Differenzierung können sein:
Ausbau von Serviceleistungen z.B. in Form von gesteigerter Produktqualität, erhöhter Sortimentsbreite /–tiefe, zusätzliche logistische Services oder wesentliche Innovationen.
Segmentierung und getrennte Bearbeitung verschiedener Kundengruppen. Ausbau der Reputation von Marke und Unternehmen über Branding-Maßnahmen.
Diese Elemente sollten in enger Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Marketing-Bereich des Unternehmens eingesetzt werden. Der Einfluss auf Preisverhandlungen ist hoch.

Marketing-Strategie
Der Einsatz von Marketinginstrumenten mit dem Ziel, eine Differenzierbarkeit der Commodity-Produkte zu erreichen, bezeichnet man als „Commodity-Marketing“. Ein erfolgreiches Commodity-Marketing schafft damit eine wahrnehmbare Differenzierung gegenüber Konkurrenzprodukten mit Mitteln des klassischen Marketings. Sinnvoll sind alle Maßnahmen, die den Aufbau eines Produkt- oder Unternehmensimages unterstützen. Diese Notwendigkeit der Differenzierung trifft für B2C und B2B Märkte zu. Bei B2B-Beziehungen gilt diese Forderung in besonderem Maße, da hier noch stärker von einem rationalen Beschaffungsprozess ausgegangen werden kann.

Sales-Strategie
Bei der Festlegung der Sales-Strategie sind vergleichbare Ansätze sinnvoll, wie unter Commodity-Marketing beschrieben. Häufiges Problem in der praktischen Umsetzung ist eine Lücke zwischen den Funktionsbereichen Marketing und Vertrieb. Am Markt platzierte und geplante Differenzierungsstrategien werden nur unvollständig zwischen Marketing und Vertrieb diskutiert. Diese Fortführung des Commodity-Marketing im Vertrieb ist jedoch wichtig. Identische Sprachregelungen und der Fokus auf klare Differenzierungsmerkmale sind wesentliche Erfolgsfaktoren.

Auch im persönlichen, direkten Kontakt der Vertriebsmannschaft mit den Kunden ist die wahrnehmbare Differenzierung vom Konkurrenzprodukt entscheidender Wettbewerbsfaktor. Gelingt dies nicht, so nimmt der Kunde das eigene Produkt als Commodity zu den Konkurrenzprodukten wahr. Ein Kauf ist nur dann sinnvoll, wenn keines der Konkurrenzprodukte preisgünstiger ist. Kernelement im Vertrieb muss es also sein, die im Marketing begonnenen Ansätze konsequent weiter auszubauen und die Differenzierung zu den Konkurrenzprodukten dem Kunden deutlich zu machen.

Identifikation und Aufbau von Differenzierungspotenzialen im persönlichen Verkauf
In einem Verkaufsprozess hat ein Vertriebsmitarbeiter grundsätzlich die folgenden Argumentationsebenen zur Verfügung (nach Sickel, 2003).

Abb. 2. Erreichen der höchsten Abschlusswahrscheinlichkeit durch Fokus auf den Kundennutzen.

Ein Gespräch, das fokussiert ist auf …
…Merkmale des Produkts oder der Leistung.Beispiel: Material / Farbe / Beschaffenheit des Produkts.
…Vorteile, die sich aus den Merkmalen ergeben.Beispiel: „Die Farbe eignet sich gut für…“ / „Das Material ist flexibel, daher…“Der Verkäufer hat sich meist Vorteile vorbereitet, die er als „Argumente“ dem Kunden vorträgt. Die Vorbereitung dieser Argumente ist an sich sinnvoll. Jedoch wurden diese Argumente unabhängig vom Kundenwunsch entwickelt.
…den Nutzen, der sich für den Kunden aus den Vorteilen des Produkts / der Dienstleistung ergibt. Der Nutzen kann also inhaltlich mit einem Vorteil identisch sein. Der Nutzen ist hier jedoch definiert als einen durch den Kunden selbst kommunizierten Vorteil. Der Nutzen ergänzt also die Ebene Vorteil um die Person des Käufers. Beispiel: Käufer: „Die Farbe eignet sich tatsächlich gut für ein Projekt, das ich…“

Nutzenorientiertes Verkaufen
Es versteht sich von selbst, dass die Nutzenebene die höchste Kaufwahrscheinlichkeit aufweist – in dieser Art des Verkaufsgesprächs steht der Käufer im Zentrum. Der Verkäufer fungiert als Berater und Katalysator, um die spezifischen Vorteile der Dienstleistung / des Produkts für den Käufer herauszufinden.

Die Erreichung dieser obersten Nutzenebene sollte also Ziel jedes soliden Verkaufsgesprächs sein. Dies ist nur möglich, wenn der Verkäufer den Nutzen gezielt ins Zentrum des Verkaufsgespräches rückt. Und zwar, in dem er zielgerichtet mit Fragen steuert und seine Argumente (Ebene Merkmale & Vorteile) auf die Bedürfnisse des Kunden adaptiert.

Abb. 3. Idealtypischer Gesprächsverlauf zur Ermittlung des Käufernutzens.

Nutzenorientierung in der Praxis
Durch frühes, zielgerichtetes Fragen (siehe Abb. 3) fokussiert der Verkäufer auf den Nutzen des Kunden. Erst im Anschluss ist er in der Lage Vorteile / Merkmale nutzenspezifisch darzustellen.

Nutzenorientierung erfordert vom Verkäufer das konzentrierte und aktive Zuhören. Eine scheinbar einfache Aufgabe für geschulte Verkäufer. Umso erstaunlicher mag es anmuten, dass im B2B-Geschäft eine Vielzahl von beobachteten Einzelfällen dieses Ziel verfehlt. Immer dann, wenn standardmäßig Verkaufspräsentationen gehalten, Produktspezifikationen aufgezählt und fasziniert neueste Features vorgetragen werden, bleibt eines auf der Strecke – der Kunde. An ihm ist es dann, sich selbst aus der Vielzahl der aufgezählten Merkmale und Vorteile die für ihn passenden Elemente zu filtern. Ein aufwändiger Prozess, der vom Käufer abverlangt, dass er sich zum Spezialisten für das Produkt / die Dienstleistung weiterbildet.

In der Praxis lässt sich sogar beobachten, dass routinierte Verkäufer wertvolle Hinweise und Einwände der Kunden überhören. Hinweise, die zielsicher zur Identifikation des Nutzens des Käufers geeignet gewesen wären verpuffen so im hochkonzentrierten Monolog des Verkäufers.

Selbstverständlich sind Redezeiten des Verkäufers notwendig und sinnvoll. Die Frage ist, wann der beste Zeitpunkt für ein Senden von Informationen in Richtung auf den Käufer ist (vgl. Abb. 3). Während einer Einleitung, in der die Nutzensituation des Käufers nicht hinreichend transparent ist – oder nach einem klärenden und zielgerichteten Nachfragen durch den Verkäufer?

Nutzenargumentation im „Commodity-Sales“
Übertragen auf die Situation von Commodity-Produkten und Dienstleistungen ergibt sich ein umso deutlicheres Bild. Gelingt es nicht, gemeinsam mit dem Käufer den spezifischen Nutzen für den Kunden herauszuarbeiten – so wird dieser das Produkt / die Dienstleistung (weiterhin) als Commodity wahrnehmen. Rentabilitätseinbußen sind die Folge. Aus diesem Grund sollte hier nicht nur das Kernprodukt, sondern das komplette Leistungsbündel z.B. inklusive Service im Fokus stehen.

Fazit
Eine wachsende Zahl von Unternehmen bietet homogene Güter an. Die Herausforderung besteht darin, eine Differenzierung vom Wettbewerb zu erreichen. Es reicht nicht aus, diese Differenzierung lediglich im Verkaufsgespräch oder im Marketing zu betreiben. Diese Differenzierungsstrategien müssen vom Marketing aktiv in den Vertrieb transportiert und von der Vertriebsmannschaft aufgegriffen, verwendet und weiterentwickelt werden. Teure Imagekampagnen verpuffen, wenn die Vertriebsmannschaft die Botschaften nicht adaptiert und nutzt. Wenn der Verkäufer es nicht schafft, in einem Gespräch den Zusatznutzen für seine Leistungsbündel deutlich zu machen, wird er am Ende des Tages immer über den Preis verkaufen müssen.

Literatur
Fisher, R./ Ury, W./ Patton, B. (2006): Das Harvard-Konzept. Frankfurt / Main: Campus.
Rechnagel, M. (2005): überzeugen ohne zu argumentieren. Offenbach GABAL
Sickel, C. (2003): Verkaufsfaktor Kundennutzen. Wiesbaden: Gabler.
Enke, M./ Reimann, M. (2005): Commodity Marketing. Wiesbaden: Gabler.
Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG (2007): So reagieren Sie auf die Konkurrenz durch Billiganbieter. Bonn.

B2B Markenmanagement Exzellenz

Ausgehend von dem Unternehmenswert, der in der Marktkapitalisierung dargestellt wird, kann sowohl ein überdurchschnittlicher Markenerfolg als auch eine stärkere Steigerung des Unternehmenswertes im Zeitraum von 4 Jahren (2001-2005) nachgewiesen werden. Dieser Nachweis wurde durch das BBDO Brand Equity Evaluation System erreicht. Eine ähnliche Berechnung kann auch mittels dem Interbrand Marken Evaluator erstellt werden. Damit konnte zum ersten Mal die Steigerung des Unternehmenserfolges durch Markenmanagement bei B2B-Unternehmen belegt werden. Der Unterschied der Unternehmenswertsteigerung in dem Untersuchungszeitraum betrug bis zu 30 Indexpunkte, was viele Hunderte von Millionen Euro ausmachen konnte.

Um Unternehmen den Weg zur Markenexzellenz aufzuzeigen, muss unbedingt darauf hingewiesen werden, dass es sich bei der Markierung in erster Linie um eine langfristige Steigerung des Mehrwerts im Zeitablauf handelt, der durch die Marke sowohl für den Anbieter als auch für den Nachfrager generiert wird. Die eigentliche Marke muss somit als Mehrwert von Marketing-Aktivitäten gesehen werden und zwar über die reine Preis-/Leistungs-Performance des zugrunde liegenden Produktspektrums hinaus. Nach dem heute vorherrschenden verhaltenswissenschaftlichen Ansatz existiert die Marke ausschließlich im Kopf des Kunden und ist stets immateriell.

Natürlich kann die Marke durch die Eintragung in das Markenregister beim Patentamt oder durch eine hinreichende Nutzung im geschäftlichen Verkehr gesetzlich geschützt werden (§§3 und §§4 des Markengesetzes), aber ein Unternehmen muss sich stets darüber im Klaren sein, dass die Marke nur im Kopf des Kunden existiert. Speziell für die mittelständische Investitionsgüter-Industrie bedeutet das, dass sie ihre Innovationsbestrebungen nicht nur auf die technologische Kompetenz konzentrieren kann, sondern auch die Marketinginnovationen vorantreiben muss. Sie muss ein unverwechselbares einheitliches Erscheinungsbild, einen hohen Bekanntheitsgrad, gleich bleibende standardisierte Qualität der Leistung und vieles mehr vorweisen, um Kunden auch emotional an ihre Marke zu binden. Und wenn es notwendig ist, wie bei Kuka Roboter geschehen, James Bond einzusetzen, dann sollte man Respekt zollen und den nachgewiesenen Unternehmenserfolg durch Markenexzellenz anerkennen.

Waldemar Pförtsch, International Business Hochschule Pforzheim, ist zurzeit Visiting Professor am Illinois Institute for Technology (IIT) Chicago und wird ab Herbst 2007 das Business Branding Institute an der China Europe International Business School (CEIBS) in Shanghai leiten.

Literatur:

Philip Kotler, Waldemar Pfoertsch

B2B Brand Management

Springer New York, 2006, Gebundene Ausgabe

Waldemar Pförtsch, Janto Müller

Marke in der Marke – Die Macht des Ingredient Branding

Springer Heidelberg, 2006, Gebundene Ausgabe

Waldemar Pförtsch, Michael Schmid

B2B-Markenmanagement

Konzepte - Methoden - Fallstudien

Vahlen, München 2004

Peter Godefroid, Waldemar Pförtsch

Business-to-Business-Marketing
Kiehl, Juli 2007

Al Ries, Laura Ries

Die Entstehung der Marken
Redline Wirtschaftsverlag, 2005

Thomas Baaken, Manfred Busche, Thomas Ginter

Business-to-Business-Kommunikation. Neue Entwicklungen im B2B-Marketing

Erich Schmidt, 2002

Markenführung als Erfolgskriterium für Industriegüterunternehmen

Abstrakt:
Wissenschaft und Praxis haben sich in der Vergangenheit intensiv mit der Bedeutung von Marken für die Konsumgüterindustrie beschäftigt. In den letzten Jahren haben sich auch zahlreiche Dienstleistungsunternehmen, insbesondere mit Endkundenfokus, der Markenführung verschrieben (Telekommunikation und Energiewirtschaft in liberalisierten Märkten sind hier zu nennen). In den „B2B-Märkten“ wird der Beitrag der Markenführung zum wirtschaftlichen Erfolg gerade erst entdeckt. Das überrascht umso mehr, als ca. 18% des Wertes von Industriegüterunternehmen allein von der Marke ausgemacht wird, wie eine Studie von PWC in Zusammenarbeit mit Prof. Sattler (Hamburg) ergab.

Der nachfolgende Artikel will die Bedeutung und Notwendigkeit der strategischen Markenführung, also den Beitrag der Marke zur Führung des Unternehmens und seiner Produkte, für die B2B-Märkte aufzeigen. Aus einer Management-Perspektive wird auf die entscheidenden Handlungsfelder eingegangen.

Der Fokus vieler B2B-Unternehmen stand in den letzten Jahren angesichts des intensiven Wettbewerbs ganz im Zeichen des Kostenmanagements. Zudem befindet sich die Industriegüterbranche derzeit in einem grundlegenden Strukturwandel. Nicht mehr nur im Ausland, auch auf dem heimischen Markt, in internationalen Hightech-Unternehmen genauso wie in regional tätigen, mittelständischen Betrieben der industriellen Fertigung, sehen sich Schweizer B2B-Unternehmen mit weltweiten Konkurrenten konfrontiert. Viele der hier ansässigen Unternehmen sind Weltmarktführer, doch haben sie zunehmend das Problem, ihren Vorsprung an Produkt- und Servicequalität zu kommunizieren, der die oftmals höheren Preise rechtfertigen soll. Neue Wettbewerber, besonders aus asiatischen Märkten, dringen in Märkte ein, die bislang sehr konstant waren, kopieren Produkte und streben die Preisführerschaft an. Der Schaden durch das Kopieren von Schweizer Industriegütern soll sich jährlich auf CHF 766 Mio. belaufen (Quelle: Swissmem-Studie 1/2004). Wie können es etablierte Marktteilnehmer unter diesen Umständen schaffen, den eigenen Qualitätsvorsprung zu vermitteln?

Für Unternehmensführer, die ihren Qualitäts- und Wettbewerbsvorsprung an interne und externe Anspruchsgruppen (Kunden und Mitarbeiter) kommunizieren und das Unternehmen zu neuen Wachstumszielen führen wollen, eröffnet die Marke wertvolle Potenziale. Dabei lassen sich folgende vier Handlungsfelder für die Agenda des Topmanagements identifizieren:
1) Starke Identitäten schaffen starke Marken
2) Markenpositionierung garantiert den erfahrbaren und nachvollziehbaren Unterschied zum Wettbewerb
3) Eine präzisierte und durchdachte Markenarchitektur ist die Basis der langfristigen Steuerung des Markenportfolios und des gelungenen Markentransfers
4) Gutes Corporate Design stärkt den visuellen Ausdruck der Markenpersönlichkeit

Handlungsfeld 1: Starke Identitäten schaffen starke Marken

Stellen Sie sich vor, die Marke BMW wäre ein Mensch. Sie haben ein klares Bild von ihr. Machen Sie das gleiche mit Mercedes und Sie haben ein völlig anderes. Es lässt sich sofort erkennen: Starke Marken haben einen Charakter. Man macht sich ein Bild von ihnen, egal, ob man sie gut findet oder kauft. Marken sind das klar identifizierbare Zeichen eines Unternehmens oder eines Produktes.

Viele Industriegüterunternehmen stehen für eine lange Tradition, gute Qualität, Herkunft und Werte. Doch diese Attribute werden meist nur nach innen und durch die Person des Geschäftsführers gelebt.

Ein Industriegüterunternehmen hat viele Zielgruppen – seine Mitarbeiter, seine Handelspartner, seine Anteilseigner und politisch-administrative Anspruchsgruppen. Ein Unternehmen steht ständig mit ihnen in Kontakt, vermittelt ein Bild und kommuniziert. Eine Identität muss aufgebaut werden, um dem Unternehmen nach innen und aussen eine Gestalt zu geben. Eine starke Unternehmensidentität bedingt die Identifikation der Mitarbeiter, die zu einer Stärkung des Markenimages am Markt führt. Die Mitarbeiter können zu Botschaftern des Unternehmens werden, unterstützen es durch ihr Verhalten und tragen Veränderungsprozesse mit. Für sie hat der unternehmerische (Marken-)Erfolg einen hohen Stellenwert.

Eine starke Unternehmensidentität sorgt zudem dafür, dass die Expansion des Unternehmens, ein strategischer Kurswechsel oder auch die Neueinführung von Innovationen innerhalb und ausserhalb des Unternehmens getragen werden.


Handlungsfeld 2: Markenpositionierung stärkt den erfahrbaren und nachvollziehbaren Unterschied zum Wettbewerb

Wenn ein Unternehmen seine Markenstrategie überprüfen und neu formulieren möchte, muss es einerseits die Bedürfnisse seiner Kunden und andererseits jene der Wettbewerber im Markt sehr genau kennen. Eine gute Marke zeichnet aus, dass sie sich vom Wettbewerb differenziert und gleichzeitig relevant und glaubwürdig für ihre Kunden ist. Besonders die Differenzierung herauszuarbeiten, ist eine Herausforderung, da Qualität und Beschaffenheit der Leistungen verschiedener Anbieter sich oft wenig voneinander unterscheiden.
Schweizer Industriegüterunternehmen und ihre Produkte sind für Qualität und Zuverlässigkeit bekannt und geschätzt. Dieser Qualitätsvorsprung kann zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden, wenn dieser differenziert genug herausgearbeitet ist, für den Kunden erfahrbar und nachvollziehbar wird.


Handlungsfeld 3: Eine präzisierte und durchdachte Markenarchitektur ist die Basis der langfristigen Steuerung des Markenportfolios und eines gelungenen Markentransfers.

Die Mehrzahl aller Industriegüterunternehmen hat in den letzten Jahren Phasen des Wachstums und der Umstrukturierung durchlebt. Auslandsniederlassungen entstanden, es wurden Akquisitionen getätigt und Unternehmenszusammenschlüsse durchgeführt. Diese Umstände führen dazu, dass meist verschiedene Submarken existieren, die unterschiedliche Markenhistorien aufweisen und eine spezifische Wertigkeit im Markt besitzen. In manchen Fällen sind die vom Unternehmensnamen ausgelösten Assoziationen irreführend. Einzelne Produkte sind als eigenständige Marken zu schwach, profitieren aber auch ungenügend von der Unternehmensmarke und tragen ihrerseits nur wenig zur Stärkung der Dachmarke bei.

Die Markenarchitektur muss der Markenpositionierung und der Historie der Marke(n) entsprechen. Bei Siemens gilt auf anraten des Urvaters der Markenführung Hans Domizlaff bereits seit den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts der Grundsatz „die Reklame des Hauses Siemens hat unter einem Namen zu erfolgen“, was zum nachhaltigen Welterfolg des Unternehmens beigetragen hat. Doch wussten Sie, dass auch Osram eine Marke aus dem Portfolio des Grosskonzerns ist?

Eine sinnvoll strukturierte Markenarchitektur trägt zur Effizienz und Effektivität in der Kommunikation seiner Produkte, Submarken und Kategorien bei. Auch ist es von Vorteil, die Organisation zukünftiger Produktangebote und -kategorien bereits in der Festlegung der Markenarchitektur mit zu berücksichtigen.


Handlungsfeld 4: Gutes Corporate Design stärkt den visuellen Ausdruck der Markenpersönlichkeit

Um die Markenstrategie sicht- und erlebbar zu machen und um die Wiedererkennbarkeit der eigenen Marke am Markt sicherzustellen, braucht es eine visuelle Unterstützung. Diese liefert das Corporate Design der Marke, zu der das Unternehmenslogo, Schriften, Farben und Bildwelten gehören. Diese Elemente werden in einer einzigartigen Systematik, dem Gestaltungsprinzip, verbunden und in Anwendungen, wie Werbung, Broschüre, Gebäudekennzeichnung, definiert. Jedes Unternehmen verfügt über ein Logo, über Briefpapier, Visitenkarten und Kennzeichnungssysteme. Werden diese Medien mit einem konsistenten Corporate Design versehen, wird die Marke dadurch sichtbar und an den vielen Kundenkontaktpunkten erlebbar. Sie kann somit eine Einzigartigkeit am Markt erlangen und hebt damit ihr Differenzierungspotential.

Um diese vier Handlungsfelder erfolgreich für die Markenführung einsetzen zu können, ist vor allem das Topmanagement gefordert, organisatorische Strukturen zu schaffen, die ein professionelles Markenmanagement zulassen und unterstützen. Besonders global agierende Unternehmen, wozu 58% aller Schweizer Industriegüterunternehmen gehören (Quelle: Swissmem-Studie 1/2004), haben durch die Komplexität ihrer Geschäftstätigkeit grossen Bedarf an einem festgeschriebenen Programm für das Markenmanagement. Dieses Programm definiert alle Rollen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzbereiche. Das Topmanagement gibt dabei die Ausrichtung vor und repräsentiert das Unternehmen. Marketing- und Kommunikationsbeauftragte in den einzelnen Ländern sind für die Konzeption, Umsetzung und Kontrolle der Detailprogramme zuständig. Die Personalabteilung hat zur Aufgabe, unternehmensinterne Belange zu betreuen und die Identifikation der Mitarbeiter zu unterstützen.

Eine global geführte Marke und die Einheitlichkeit im Markenauftritt garantieren eine Effizienz aller Kommunikationsmassnahmen und das Leben einer gemeinsamen Unternehmenskultur, die wiederum zur Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen führt. Damit lässt sich die Positionierung der Marke behaupten, was mittelfristig Wege aus der Kosten- und Renditefalle eröffnet und die Durchsetzung der gewünschten Preise am Markt zur Folge hat.

Literatur:
- Aaker, David A.: Brand Portfolio Management. New York 2004.
- Esch, Franz-Rudolf (Hrsg.): Moderne Markenführung. Grundlagen, innovative Ansätze, praktische Umsetzungen. Wiesbaden 2005.
- Esch, Franz-Rudolf/Torsten Tomczak/Joachim Kernstock/Tobias Langner: Corporate Brand Management. Marken als Anker strategischer Führung von Unternehmen. 2. Aufl. Wiesbaden 2006.
- Kroeber-Riel, Werner/Franz-Rudolf Esch: Strategie und Technik der Werbung. Stuttgart 2004.
- PriceWaterhouseCoopers/Henrik Sattler: Industriestudie: Praxis von Markenbewertung und Markenmanagement in Deutschen Unternehmen. Frankfurt a. M. 1999.
- Pförtsch, Waldemar/Indrajanto Müller: Die Marke in der Marke. Bedeutung und Macht des Ingredient Branding. Berlin 2006.
- Pförtsch, Waldemar/Michael Schmid: B2B – Markenmanagement. Konzepte, Methoden, Fallbeispiele. München 2005.
- Swissmem-Studie, Niederlassungen und Produktionsbetriebe der Schweizer MEM-Industrie im Ausland. Zürich 2004.


Autoren:
Dr. Joachim Kernstock: Leiter des Kompetenzentrums für Markenführung des Instituts für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen. Das Kompetenzzentrum betreibt anwendungsorientierte Forschung in der Markenführung und versteht Marken als Anker der strategischen Führung von Unternehmen.
Dr. Alexander Haldemann: Geschäftsführender Partner von MetaDesign, einer Branding- und Corporate Identity-Agentur mit Sitz in Zürich, Berlin und San Francisco. Er lehrt an der Universität St. Gallen (HSG) und der FH Salzburg.
Kontakt: alexander.haldemann@metadesign.ch

10 Thesen zur Markenführung im B2B-Marketing

Markenführung für B2B-Unternehmen sollte besondere Spielregeln verfolgen (Belz 1994). Internationale Anbieter für Konsumgüter und Standardservices sind schlechte Vorbilder. Abbildung 1 zeigt die wichtigen Begriffe.

Kriterien

Einfache Unternehmen und Angebote (tendenziell Konsumgüter und Standardservices)

Komplexe Unternehmen und Angebote (tendenziell B2B-Unternehmen mit anspruchsvollen Leistungen)

Wettbe-werbs-position

Das Unternehmen ist Marktführer oder gehört zu den drei grossen Anbietern im Gesamtmarkt oder einer Nische. Im Vergleich zu Wettbewerbern sind die Ressourcen gross.

Das Unternehmen ist ein kleiner oder mittlerer Anbieter im Markt oder einer Nische. Im Vergleich zu den Wettbewerbern sind die Ressourcen klein. Die Mittel zersplittern sich auf vielfältige Aufgaben.

Organisa-tion

„Monoangebot“ des Unternehmens oder klare Abgrenzung von unabhängigen Geschäftseinheiten (oder Produkten, Marken usw.).

„Multiples Angebot“ mit verschiedenen Sparten oder Leistungen in verschiedenen Ländern, Teilmärkten und Segmenten.

Interne Beteiligung und Mitarbei-terzahl

Klar definierte Kunden-Kontaktpersonen mit standardisierten Verkaufsprozessen (inkl. der Unterstützung durch Informationssysteme, Intranet und Internet); geringe Mitarbeiterzahl für eine Marke.

An der Zusammenarbeit mit Kunden sind die Mitarbeiter von verschiedenen Funktionen und Sparten beteiligt (z. B. Topmanagement, Technik, Vertrieb, Kundendienst, Innendienst usw.) (Selling-Centers); hohe Mitarbeiterzahl für eine Marke.

Strate-gische Verände-rung

Das Angebot wird langfristig und konstant ausgerichtet; robuste Marken sind ein wichtiges Ziel.

Dynamische Veränderungen der Segmente und Leistungen; oft kombiniert mit dem Zukauf, Verkauf von Geschäftseinheiten und neuen Integrationen.

Strate-gischer Fokus

Der Bezug sind die Ressourcen und die Gestaltung.

Der Markt und die Anpassung stehen im Vordergrund.

Marken-(zahl)

Eine Marke oder wenige Marken; die gleiche Bezeichnung für die Unternehmenseinheit und die Produkte.

Viele Marken, eine komplexe Markenhierarchie, mehrere Eigenmarken und Fremdlabels.

Leistung

Die Produkte und Sortimente sind verhältnismässig einfach und standardisiert. Geringe Bedeutung von Services.

Komplexe, erklärungsintensive und innovative Leistungen, die oft projektbezogen und individuell in einer anspruchsvollen Zusammenarbeit mit den Kunden angeboten und vollzogen werden. Hohe Bedeutung von Services.

Anspruchs-gruppen

Die Endkunden dominieren als Anspruchsgruppe. Die Orientierung am Kunden prägt auch das Verhältnis zu den übrigen Anspruchsgruppen des Unternehmens oder der Institution.

Neben den Kunden sind für den Erfolg die weiteren Anspruchsgruppen (je nach Konstellation) ebenso wichtig oder manchmal wichtiger. Differenzierte Erwartungen unterschiedlicher Stakeholders.

Kundenzahl

Das Unternehmen bearbeitet viele Kunden oder Massenmärkte.

Das Unternehmen bearbeitet wenig Kunden intensiv und vielfältig.

Kunden-struktur

Die Endkunden und der Handel lassen sich klar identifizieren, segmentieren und bearbeiten.

Die Kunden sind vielfältig und umfassen Endkunden, Communities, multiple Vertriebspartner, Engineering Unternehmen, Beeinflusser, Erstausrüster (Original Equipment Manufacturers). Vielfältige Marktnetze werden nur moderiert und mitgestaltet.

Kundenent-scheide

Der Kunde trifft einfache Low-Involvement-Entscheide.

Bei Kunden sind „Buying- und Using-Centers“ mit verschiedenen Fachspezialisten an der Zusammenarbeit beteiligt. Die Informations-, Entscheidungs- und Nutzungsprozesse sind anspruchsvoll.

Internatio-nalität

Im internationalen Marketing wird ein globaler Ansatz verfolgt.

Die Aktivitäten in den internationalen Märkten sind sehr differenziert. Die Marktanteile, Distributionsstrukturen, Leistungs- und Kundenschwerpunkte unterscheiden sich in jedem Land.

Vertikale Arbeits-teilung

Die Produkte werden durch den Handel vertrieben. Verschiedene Marketingfunktionen (besonders für Kundenkontakte) wurden an den Handel delegiert.

Der Direktverkauf und multiple Distributionskanäle werden kombiniert.

Marketing-Instrumente

Im Marketing-Mix dominieren die Werbung und eine unpersönliche Massenkommunikation (inkl. Sponsoring usw.).

Der Marketing-Mix wird durch eine persönliche und dezentrale Marktbearbeitung geprägt (CRM, persönlicher Verkauf, Direktmarketing, persönliche Beziehungen usw.). Werbekampagnen spielen eine untergeordnete Rolle.

Folgerung

Massenmarketing für einfache Leistungen (z. B. Konsumgüter, Komponenten, Standardsoftware, einfache Gebrauchsgüter, standardisierte Dienstleistungsprodukte). Fokus auf robuste und erneuerungsfähige Marken.

Eigenständige Markenführung mit vorwiegend unpersönlicher Kommunikation und sichtbaren Kampagnen (sichtbares „Above-the-line-Marketing“).

Differenziertes Marketing für komplexe Gebrauchs- und Investitionsgüter sowie für Dienstleistungen und Leistungssysteme für wenige Kunden. Der Fokus liegt auf robusten und innovativen Leistungen sowie auf umfassenden Problemlösungen für die Kunden.

Dominante Markenführung durch Vertriebs-, Projekt- und Beziehungsmanagement (dezentrales „Below-the-line-Marketing“ – nahe an der Kundenhandlung). Markenführung wird zum Synonym für Marketing.

Dynamik

>>>>>>>>>> Komplexitätsdynamik >>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Gestaltung

<<<<<<<<<<<>

Bei komplexen Unternehmen sind die Zielgruppen klein und die Botschaften vielfältig und anspruchsvoll. Meist folgern sogar die Führungskräfte in diesen komplexen Unternehmen, dass die Markenführung demgemäss unbedeutend ist. Markenführung wird in die Linie integriert und ist in diesen Unternehmen deshalb meist keine eigene Disziplin. Ohnehin ist Markenführung für Industrieunternehmen oft deckungsgleich mit Marketing.

Es gibt in vielen Märkten und Unternehmen eine Dynamik zu mehr Komplexität: Mehr Anbieter, mehr Segmente, mehr Länder, mehr Produkte, mehr Services und differenzierte Kanäle. Über alles wird auch in immer mehr Medien informiert. Verschärft wird die Problematik durch beschleunigte Prozesse in den Märkten. Parallel steigt die Komplexität der eigenen Organisation durch die vielfältigen Ansprüche. Neuen Herausforderungen begegnen Unternehmen mit weiteren Spezialisten und die Strukturen und Prozesse werden unübersichtlich. Unternehmen konkurrenzieren zunehmend sich selbst und ihre Kunden, was die Zahl der Konflikte steigert. Für den Anbieter gilt es zu erfassen, welche Aspekte seine Komplexität erhöhen.

1. Spannungsfelder: Im B2B-Marketing prägen Spannungsfelder die Markenführung (Belz 2006). Wir unterscheiden: Invasion und Anpassung, Fokus und Erweiterung, Kontinuität und Agilität, langfristiger Erfolg und Quartalsergebnisse, Kunden(netze) und Anspruchsgruppen, Erklärung und Emotion, Kampagnen und multiples Marketing, Masse und Individuum, Integration und Differenzierung sowie Marktnähe und Zentralisierung. Das Management dieser Spannungsfelder ist anspruchsvoll, aber wirksamer als einseitige Ansätze.

2. Corporate Branding: Komplexe Unternehmen gewichten mit Vorteil das Corporate Branding (und weniger die Marken für Sparten und Produkte) (Esch et al. 2006). Allerdings besteht dabei die Gefahr, dass der Auftritt im Markt recht abstrakt und demgemäss im Vergleich zum Wettbewerb auswechselbar wird. Beispielsweise setzte ABB viele Jahre auf die Kommunikation von „Customer Focus“ oder Schott konzentrierte sich im Corporate Branding auf „Total Customer Care“. Solche Aussagen sind für die vielfältigen Angebote dieser Unternehmen richtig, nur gleichzeitig auch generisch.

Manche Unternehmen müssen aber auch akzeptieren, dass sich ihre Sparten, Botschaften und Zielgruppen zu stark unterscheiden, um eine gemeinsame Marke zu stärken. Die Kommunikation setzt dann die Schwerpunkte auf die strategischen Geschäftseinheiten und Teilmärkte.

Übrigens sollten auch Maschinen und Anlagen am ehesten so bezeichnet werden, dass sich der Nutzen für Kunden vermitteln lässt und die Herkunft und die Anbieterkompetenz klar ist. Vielfach übliche und technokratische Kürzel sind dazu wenig geeignet, da sie keine Wirkung erzeugen.

3. Vertrauen: Komplexe Unternehmen brauchen (soweit möglich) ein Gesicht und wollen das Vertrauen der Anspruchsgruppen und Kunden gewinnen. Vertrauen stützt sich dabei auf Kompetenz und Sympathie. Besonders (Hoch-)Technologieanbieter haben oft ein Sympathiedefizit. Es lässt sich erst im kundennahen Dialog gewinnen. Dabei ist das Ergebnis eines echten Dialoges immer offen und wird durch alle Beteiligten geprägt.

Häufig wird mehr Emotion in der Kommunikation für B2B-Marken gefordert. Es genügt aber nicht, einige fröhliche Kunden abzubilden. Auch technologische Führerschaft, Wirtschaftlichkeit, Professionalität, Kundennähe oder Qualität im harten Einsatz usw. gilt es, emotional zu kommunizieren.

4. Pull-Markenführung: Grundsätzlich betreiben B2B-Unternehmen eher ein Push-Marketing. In besonderen Situationen engagieren sich die Anbieter aber in einer Pull-Markenführung (Unger-Firnhaber 1996). Typisch ist Ingredient Branding für die Anbieter von Komponenten (z.B. Intell) oder Lieferanten von innovativen Modulen (z.B. Bosch für die Automobilindustrie).

5. Solutions: Lösungen und Erfolgsbeiträge, Know-how sowie Services werden im Industriegeschäft laufend wichtiger. Entscheidend ist es nicht nur, was Unternehmen anbieten, sondern besonders wie sie mit ihren Kunden zusammenarbeiten. Damit wird die Industrie zum Dienstleister und Dienstleistungskommunikation bedeutet Erklärungswettbewerb (Simao 2006). Beispielsweise gilt es zu kommunizieren und zu belegen, weshalb ein Kunde mit der besten Beratung eines Anbieters rechnen kann. Im Wettbewerb der Ankündigungen und Behauptungen machen nämlich schon alle Wettbewerber mit.

Viele Anbieter gewichten die Kommunikation von Dienstleistungen weit weniger als jene von Maschinen. So werden aufwändige Produktdokumentationen oft mit handgestrickten Dienstleistungskatalogen begleitet. Auch wechseln Anbieter ihre Leistungen, Nutzenargumente und Bilderwelten für Services zu häufig, weil Services „intangibel“ sind. Auch hier braucht es Professionalität und Konsequenz.

6. Drive durch den Vertrieb: B2B-Unternehmen wählen in der Kommunikation oft nicht Marken, sondern eher Kundeninformationssysteme und den Vertrieb als Zugang (Binckebanck 2006). Bei Unternehmen mit einem Drive im Vertrieb folgt auch die Markenführung einer anderen Logik. Die Marken dienen dazu, die Opportunitäten des Vertriebs zu fördern. Besonders mittlere Unternehmen betreuen deshalb verschiedene Marken (mit Prioritäten je nach Region) und nutzen die Möglichkeiten von Fremdlabels der Vertriebspartner und weiterer Hersteller (Erstausrüster-Geschäft). Sie verzichten damit bewusst auf eine Markenbereinigung oder die Präsenz unter einer eigenen Marke.

7. Kommunikationsinstrumente: B2B-Unternehmen setzen nicht auf TV-Spots und Medienkampagnen. Die Instrumente der Kommunikation sind Dokumentationen und Prospekte, Inserate und Berichte in Fachzeitschriften, eigene Technologiezentren, Messen, Direktmarketing, E-Communication, Kundenevents und
-schulungen, Kundenintegration für neue Lösungen sowie besonders die persönliche Interaktion (vgl. Punkt 8). Die dezentrale und kundennahe Kommunikation ist durch die beteiligten Personen bestimmt.

Laufend werden einzelne Bausteine angepasst. Gross ist deshalb die Gefahr, dass sich ein Wildwuchs an Stilen, Auftritten und Botschaften ergibt. Nur klare Werte, eine ausgeprägte Unternehmenskultur und Spielregeln für die Unternehmensidentität, geben den vielfältigen Aktivitäten eine Richtung. Sie steuern die dezentrale Kreativität und die Anpassungen.

8. Behavioral Branding: Unternehmen mit einem grossen Vertrieb und vielen Mitarbeitern in Technik und Service prägen ihre Marken vorwiegend durch die Interaktion mit den Kunden. Behavioral Branding setzt am markenspezifischen Verhalten der Mitarbeiter mit Kundenkontakten an (Tomczak et al. 2005). Mitarbeiter sollen sich so im Markt bewegen, wie es den Unternehmenswerten und -strategien entspricht. Marketing verbindet sich mit dem Personalmanagement und prägt die Selektion, Förderung und Schulung, sowie die Führung. Das Vorbild des Chefs ist dabei wichtig.

Trotz einiger kritischer Bemerkungen ist Markenführung, richtig eingesetzt, besonders für komplexe Organisationen geeignet. Verbindende und relevante Werte und eine entsprechende Kommunikation sind oft die Chance für Topmanager, um in vielfältigen Konzernen noch etwas zu bewegen. Marken unterstützen die Implementierung von Strategien, wie auch umgekehrt. B2B-Anbieter unterschätzen oft die Bedeutung der Kommunikation, aber nur kommunikationsfähige Strategien und ein vermittelter Nutzen für Kunden wirken.

Quellen

Belz, Christian (2006): Spannung Marke - Markenführung für komplexe Unternehmen, Wiesbaden: Gabler.

Belz, Christian und Kopp, Klaus Michael (1994): Markenführung für Industriegüter als Kompetenz- und Vertrauensmarketing, in: Bruhn, Manfred (Hrsg.): Handbuch Markenartikel, Stuttgart: Schaeffer-Poeschel, S. 1577-1599.

Binckebank, Lars (2006): Interaktive Markenführung - der persönliche Verkauf als Instrument des Markenmanagements im B2B-Geschäft, Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.

Esch, Franz-Rudolf; Tomczak, Torsten; Kernstock, Joachim; Langer, Tobias (2006): Corporate Brand Management, 2. A., Wiesbaden: Gabler.

Simao, Tanja (2006): Kommunikation für industrielle Dienstleister, St. Gallen: Universität St. Gallen (vgl. auch den B2B-Excellence Letter 2006, Nr. 3, S. 4-7).

Tomczak, Torsten; Herrmann, Andreas; Brexenddorf, Tim O. und Kernstock, Joachim (2005): Behavioral Branding - Markenprofilierung durch persönliche Kommunikation, in: Thexis, Nr. 1/2005, St. Gallen, Thexis, S. 28-31

Unger-Firnhaber, Anne E. (1996): Pull Strtegies for Parts and Component Suppliers in Business-to-Business Markets, Dissertation, St. Gallen: Universität St. Gallen 1996 (Bamberg: Difo-Druck).

Kunde als Individuum oder Kunde als Netzwerk? – Plädoyer für ein netz-werkorientiertes Kundenmanagement

Netzwerke sind heute in aller Munde. Insbesondere im virtuellen Bereich florieren Netzwerkplattformen wie OpenBC, LinkedIn, YouTube uvm. Diese Netzwerke und Communities ermöglichen es dem Einzelnen sich weitverzweigt zu vernetzen, um spezifische Kontakte zu knüpfen, diese Beziehungen zu pflegen und beispielsweise für die gezielte Informationssuche zu nutzen.

Ein Netzwerk umfasst eine abgegrenzte Menge von Personen oder Gruppen sowie deren Beziehungen zueinander. Die Interaktionen untereinander bestimmen den Charakter des Netzwerks, z.B. kann eine offene, vertrauensvolle Atmosphäre entstehen oder auch eine Atmosphäre des „Gegeneinanders“. Je nach Art der Beziehung - beispielsweise die Kontaktinitiative (gegenseitig/einseitig) oder die Kontakthäufigkeit (oft/selten) - verbinden sich die verschiedenen Akteure und prägen so das Netzwerk untereinander auf charakteristische Weise. Typische Netzwerke mit eher seltenem und oberflächlichem Kontakt finden sich heute bei Anwendung der neuen Kommunikationstechnologien in Form der eingangs erwähnten Online-Communities und -netzwerke. Derartige Netzwerke beschränken sich aber nicht auf die virtuellen Bereiche, sondern sind auch im (Berufs-)Alltag allgegenwärtig. Me­di­zi­ner pflegen einen anderen Umgang und verwenden eine andere Sprache als In­­for­ma­tiker oder Juristen. Gleichzeitig besteht ein Netzwerk nicht zwingend aus ähn­li­chen Personen, sondern kann auch unterschiedliche Akteure enthalten. D.h. ne­ben re­alen Personen können dies auch Organisationen, Unternehmen, Fach­or­ga­ne oder A­vatare sein. Im Falle des Arztes wären dies die Beteiligten des Ge­sund­heits­we­sens die relevanten Bezugspartner, beispielsweise Krankenkassen, Pa­­tienten(organisationen), Mitarbeiter von Pharma-Unternehmen, (Spital-)apo­the­ken oder in Praxis und Spital praktizierende Ärztekollegen.

Während im virtuellen Bereich verschiedene Ansätze eines Community- bzw. Netzwerkmanagement vorhanden sind, fehlen diese in der realen Welt noch weitgehend. Die Ursache liegt darin, dass die informellen Beziehungsnetzwerke im Gegensatz zu virtuellen Communities schwerer fassbar und aus Unternehmenssicht meist weniger zugänglich sind. Das Institut für Marketing und Handel hat sich daher in einem mehrjährigen Forschungsprojekt mit dem netzwerkorientierten Kundenmanagement am Beispiel der Pharma-Branche auseinandergesetzt. Wichtige, auch auf andere Branchen übertragbare Forschungsergebnisse aus dieser Arbeit werden im Folgenden dargestellt.

1. Potenziale des netzwerkorientierten Kundenmanagement auf drei Ebenen erkennen

Im Hinblick auf ein netzwerkorientiertes Kundenmanagement in der Pharma-Branche wurde der Schwerpunkt auf den Informationsbezug des Kunden und dessen den Kaufentscheid beeinflussendes Umfeld gelegt. Der Erhalt und Aufbau aktuellen Wissens ist im Gesundheitsbereich von besonderer Bedeutung, da Arzneimittel ausgesprochen informationsintensive Erfahrungsgüter sind. Der zentrale Kunde in der Pharma-Branche ist der Arzt, der die Anwendung eines Produktes anordnet und damit den Kaufentscheid fällt. Dabei wird er – wie jeder Kunde in anderen Branchen auch – auf drei Ebenen in seiner Entscheidung beeinflusst, die Ansatzpunkte für eine Anpassung der Kundenmanagement-Aktivitäten bieten (Abbildung 1

1. Der Kunde als Netzwerk

Bei einer Betrachtung der persönlichen Informationsbezugsnetzwerke ist es aus Unternehmenssicht dabei entscheidend zu erkennen, dass der Kunde nicht nur als Individuum Informationen bezieht, sondern gleichzeitig auch in einem persönlichen Beziehungsnetzwerk eingebunden ist, das er beeinflusst und von dem er beeinflusst wird. Das persönliche Informationsbezugsnetzwerk umfasst das Vertrauensumfeld des Arztes, in dem er – wie jeder Mitarbeiter oder Privatperson auch – besondere Entwicklungen, Probleme und Fragestellungen diskutiert. Sie sind stark individuell geprägt und unterscheiden sich damit von den formalen Netzwerken.

Im Rahmen des Forschungsprojektes befragten wir über 4200 Ärzte zu ihren persönlichen (Informationsbezugs)netzwerken: Das Ver­trauensumfeld umfasst die engsten Bezugspartner zur Pro­blem­fall­be­sprech­ung; das erweiterte Umfeld erfasst jene Personen und -organisationen, die zwar nach Bedarf gezielt – aber weniger häufig – angegangen werden. Um ein Bild des tatsächlichen Netzwerkes zu erhalten, wurde zusätzlich die Vernetzung der angegebenen Personen untereinander erfragt.

In der anschliessend durchgeführten Netzwerkanalyse konnten die drei Netzwerktypologien Isolierte, Cliquen/Closed Circles und Interessensgemeinschaften identifiziert werden. Diese im Folgenden vorgestellten Netze unterscheiden sich in mehreren Eigenschaften voneinander, die zum Teil massive Auswirkungen auf den Informationsgehalt, die Informationsevaluationsfähigkeit und damit die Art und Aktualität der Patientenbehandlung haben. Hierin liegen Potenziale für innovatives Marketing. Mit zunehmender Lebensdauer wird der Informationsgehalt eines Produktes weniger innovativ, so dass es sich anbietet je nach Produkttyp bzw. Wettbewerbssituation (neuartig-innovativ oder etabliert) unterschiedliche Ärzte bzw. Ärztenetzwerke zu bearbeiten.

Cliquen weisen eine höhere Informationsaktualität auf als die isolierten Netze. Um jedoch eine fortschrittliche Patientenbehandlung sicherzustellen, ist eine zu star­ke Abschottung nach aussen zu vermeiden. Auffallend ist, dass in Cliquen die Kompensation von fehlendem neuem Wissen kaum durch eine stärkere Nutzung anderer Medien stattfindet. Wichtige Ausnahme ist der Aussendienst. Die Identifikation der Cliquen ist damit ein wichtiger Ansatzpunkt zur Erhöhung der Aussen­dienst­effizienz.

Gelingt es die Cliquen-Ärzte zu selektionieren, sind zwei Markt­bearbeitungsstrategien möglich. Bei etablierten Produkten mit geringem Innovationsgehalt empfiehlt es sich den Status Quo des Netzwerkes beizubehalten bzw. eine Evolution zum Isolierten Netzwerk zu vermeiden. Cliquen sind eher für das Marketing etablierter Produkte interessant, da eine Festsetzung in diesem Netzwerk den Produktlebenszyklus verlängert. Die Vermarktung eines innovativen Produktes sollte die Strategie einer „Öffnung des Netzwerkes nach aussen“ verfolgen, um neue Produktinformationen erfolgreich einbringen zu können (vgl. Abbildung 4. Fazit

Die hier vorgestellten Forschungsergebnisse verdeutlichen die sehr unterschiedliche Beziehungsorientierung der Unternehmenskunden. Die einzelnen persönlichen Beziehungsnetze unterscheiden sich deutlich in Ihrer Fähigkeit neue Informationen aufzunehmen bzw. zuzulassen, woraus sich unterschiedliche Konsequenzen ergeben, die für Marketing und Vertrieb gleichermassen von Bedeutung sind:

Þ Für Verkaufsleiter und Aussendienst ist es wichtig zu erkennen, dass jeder Kunde unabhängig von der Qualifikation auch ein „kleiner Opinion Leader“ mit Einfluss auf den Verschreibungsentscheid anderer Ärzte ist.

Þ Für Marketingleiter und Produktmanager ist es wichtig zu erkennen, dass die Marketingeffektivität vom bearbeiteten Kundentypus abhängt: Bei Cliquen-Kunden ist die Effektivität höher für etablierte Produkte zur Verlängerung des Produktlebenszyklus. Bei Kunden in Interessensgemeinschaften ist die Effektivität höher für Produktinnovationen zur Beschleunigung der Produktdiffusion. Hauptaufgabe ist die an den spezifischen Bedürfnissen ausgerichtete Entwicklung netzwerkspezifischer Marketingaktivitäten.

Zusammenfassend ist wichtig zu erkennen, dass neben der Ausrichtung der Marketingaktivitäten an den individuellen Kundenbedürfnissen mit der Betrachtung des „Kunden als Netzwerk“ auch eine „quasi übergeordnete Bearbeitungsdimension“ zu erschliessen ist, die das unmittelbare Kundenumfeld und damit gleichzeitig einen Personenpool berücksichtigt.

Ganz allgemein kann sich der Leser selbst fragen, in welchem Netzwerktyp er selbst Informationen bezieht und ob er gegebenenfalls bei der nächsten Informationsbeschaffung nicht den einen oder anderen eher oberflächlichen Bekannten kontaktiert.

Elling, M. et al. (2002). "Making more of pharma's sales force." McKinsey Quarterly: 86-95.

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